Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye
In einer vertraulichen Studie einer grossen Beratungsfirma wurde ersichtlich, dass 72% lancierter Veränderungsinitiativen nicht auf den Boden kommen – nicht nur aus Sicht von Markt- und Zukunftsfähigkeit, sondern auch finanziell – aufgrund der investierten Ressourcen – eine alarmierende Zahl.
Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Finanzdienstleistern und von Fach- und Führungskräften der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir Transformationskompetenz als zentralen Enabler von Zukunftsfähigkeit und die zentralen Anforderungen an erfolgreiche organisationale Transformation.
Die bisherigen Beiträge dieser Serie haben drei zentrale Perspektiven betrachtet: die Entwicklung eines kollaborativ getragenen Transformations-Zielbilds, eine zukunftsfähige Transformations-Steuerung sowie die dynamische Balance zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsgestaltung zur Optimierung des Return on Future Viability (ROFV).
Dabei wird deutlich: Zukunftsfähige Transformation entsteht nicht durch einzelne Projekte, Methoden oder Massnahmen. Sie entsteht durch die systemische Fähigkeit einer Organisation, relevante Entwicklungen gemeinsam zu verstehen, Zukunftsfähigkeit adaptiv zu steuern und die kontinuierliche Weiterentwicklung mit dem Tagesgeschäft zu verzahnen.
Zukunftsfähige Transformationskompetenz ist damit keine Abfolge einzelner Veränderungsphasen. Sie ist eine dauerhafte organisationale Fähigkeit.
1. Gemeinsame Zukunftsorientierung schafft die Grundlage
Transformation beginnt mit der gemeinsamen Klarheit darüber, welche Entwicklungen die Zukunft der Organisation prägen, welcher Transformationsbedarf daraus entsteht und welche Zukunft gemeinsam angestrebt wird.
Im digitalen Zeitalter werden Veränderungszyklen immer kürzer. Die Unterscheidung zwischen Phasen der Stabilität und Veränderung verliert damit zunehmend an Bedeutung. Zukunftsverständnis kann deshalb kein einmaliger Bestandteil eines Strategie- oder Transformationsprozesses sein. Organisationen müssen relevante Entwicklungen kontinuierlich analysieren, gemeinsam bewerten und ihre Auswirkungen auf Geschäftsmodell, Organisation und Menschen reflektieren.
Ein zukunftsfähiges Transformations-Zielbild verbindet diese Erkenntnisse zu einer konsistenten Zukunftsarchitektur. Dabei umfasst es nicht nur strategische oder wirtschaftliche Ziele, sondern auch Organisation, Kultur, Führung und Kollaboration, Kompetenzen und Technologie.
Entscheidend ist jedoch nicht allein die Qualität des Zielbilds. Zukunftsfähige Zielbilder entstehen kollaborativ. Werden relevante Anspruchsgruppen bereits bei der Entwicklung eingebunden, entstehen gemeinsames Verständnis, Orientierung und Verantwortung für die angestrebte Zukunft.
Damit beginnt Beteiligung nicht erst bei der Umsetzung von Transformation. Sie ist bereits Teil der gemeinsamen Entwicklung der Zukunft.
2. Zukunftsfähige Steuerung verbindet den Erfolg von heute und morgen
Ein kollaborativ getragenes Zielbild schafft Orientierung. Es stellt jedoch noch nicht sicher, dass Zukunftsfähigkeit tatsächlich entwickelt wird.
Transformation wird im digitalen Zeitalter nicht als Projekt neben dem Tagesgeschäft erfolgreich. Organisationen müssen vielmehr lernen, die Sicherstellung des heutigen Erfolgs und die Entwicklung zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit gleichzeitig und gleichwertig zu verantworten.
Diese Dualität verändert das Verständnis von Transformations-Steuerung. Funktionale Verantwortung endet nicht beim „Run“, sondern umfasst ebenso den „Change“. Governance, Entscheidungsmechanismen und Operating Model müssen deshalb so gestaltet werden, dass Tagesgeschäft und Zukunftsentwicklung systemisch miteinander verzahnt werden.
Gleichzeitig kann Transformation unter dynamischen Rahmenbedingungen nicht entlang eines unveränderlichen Plans gesteuert werden. Neue Technologien, Marktveränderungen, Kundenanforderungen oder regulatorische Entwicklungen verändern kontinuierlich die Voraussetzungen. Organisationen benötigen deshalb die Fähigkeit, neue Erkenntnisse fakten- und szenariobasiert zu bewerten, Fortschritte zu reflektieren und Strukturen sowie Entscheidungen adaptiv weiterzuentwickeln.
Transformations-Steuerung wird damit selbst zu einem organisationalen Lernprozess. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch die perfekte Planung von Veränderung, sondern durch die Fähigkeit, Orientierung und Adaptionsfähigkeit miteinander zu verbinden.
3. Der Return on Future Viability entsteht mit den Menschen
Auch ein gemeinsames Zielbild und eine adaptive Steuerung reichen allein nicht aus. Zukunftsfähigkeit muss im organisationalen Alltag wirksam werden.
Genau hier entscheidet sich der Return on Future Viability (ROFV). Werden Zukunftslösungen auf dem Reissbrett entwickelt und anschliessend in die Organisation getragen, bleiben wichtige funktionale Perspektiven ungenutzt. Gleichzeitig entstehen fehlende Identifikation, Widerstände und eine Trennung zwischen Transformation und Tagesgeschäft.
Zukunftsfähige Organisationen betrachten Menschen und Funktionsbereiche deshalb nicht als Betroffene von Veränderung. Sie tragen aktiv Verantwortung sowohl für das Tagesgeschäft als auch für die Entwicklung der Zukunftsfähigkeit ihres Bereiches.
Dafür braucht es ein entsprechendes Führungsverständnis. Zukunftsorientierte Führung schafft Orientierung unter Unsicherheit, ermöglicht kollaborativen Dialog, macht Widerstände bearbeitbar und fördert die gemeinsame Entwicklung neuer Lösungen.
Diese Dualität muss schliesslich auch kulturell verankert werden. Lernen, Vertrauen, Adaptionsfähigkeit und kollaborative Zusammenarbeit dürfen nicht auf Transformationsprojekte begrenzt bleiben. Sie müssen Teil des organisationalen Alltags werden.
Der ROFV entsteht damit aus der Fähigkeit, den Erfolg von heute und die Gestaltung des Erfolgs von morgen nicht gegeneinander auszuspielen, sondern dauerhaft in eine dynamische Balance zu bringen.
4. Vier Core Guidelines für zukunftsfähige Transformationskompetenz
Aus dem Zusammenspiel der drei Perspektiven lassen sich vier übergreifende Leitplanken für zukunftsfähige Transformationskompetenz ableiten:
1. Transformation als kontinuierliche organisationale Fähigkeit verstehen
Transformation ist im digitalen Zeitalter kein zeitlich begrenzter Ausnahmezustand. Zukunftsfähige Organisationen verankern die kontinuierliche Reflexion, Entwicklung und Anpassung ihrer Zukunftsfähigkeit als dauerhafte organisationale Aufgabe.
Zukunftsverständnis, Zielbild, Steuerung und Umsetzung werden damit nicht sequenziell abgearbeitet, sondern kontinuierlich miteinander verzahnt. Erkenntnisse aus der Umsetzung fliessen dabei kontinuierlich in Steuerung und Zielbild zurück, während neue externe Entwicklungen wiederum Anpassungen in allen Dimensionen der Transformation auslösen können.
2. Tagesgeschäft und Zukunftsgestaltung systemisch verzahnen
Zukunftsfähigkeit kann nicht dauerhaft in separaten Projekten oder Transformationseinheiten entstehen. Verantwortung für den Erfolg heute und die Entwicklung des Erfolgs morgen muss in Governance, funktionalen Verantwortlichkeiten und Operating Model gleichwertig verankert werden.
Die Dualität von „Run“ und „Change“ wird damit zum Bestandteil organisationaler Normalität.
3. Kollaboration und Verantwortung durchgängig verankern
Menschen sollten nicht erst bei der Umsetzung von Veränderungen eingebunden werden. Kollaboration beginnt bereits beim gemeinsamen Verständnis relevanter Entwicklungen und setzt sich über Zielbildentwicklung, Lösungsentwicklung, Entscheidungen und Umsetzung fort.
Dadurch werden Betroffene zu Beteiligten und funktionale Perspektiven zu einem integralen Bestandteil der Zukunftsgestaltung. Beteiligung schafft damit nicht nur Akzeptanz, sondern erhöht auch die Qualität und Umsetzbarkeit der entwickelten Lösungen.
4. Adaptions- und Lernfähigkeit systemisch entwickeln
Unter Unsicherheit kann Zukunftsfähigkeit nicht durch einen perfekten Transformationsplan sichergestellt werden. Organisationen benötigen die Fähigkeit, Entwicklungen kontinuierlich zu reflektieren, aus Erfahrungen zu lernen und Zielbilder, Entscheidungen, Strukturen und Arbeitsweisen bei Bedarf weiterzuentwickeln.
Diese Adaptionsfähigkeit muss sich gleichzeitig in Steuerung, Führung, Zusammenarbeit und Kultur widerspiegeln. Erst dann wird kontinuierliche Veränderung zu einer organisationalen Kompetenz und nicht zur wiederkehrenden Ausnahme.
5. Fazit
Die drei Perspektiven dieser Blogserie zeigen: Zukunftsfähige Transformation entsteht nicht allein durch ein überzeugendes Zielbild, eine professionelle Transformations-Steuerung oder eine starke Beteiligung der Menschen.
Entscheidend ist ihr systemisches Zusammenspiel.
Ein kollaborativ entwickeltes Zukunftsbild schafft gemeinsame Orientierung. Eine zukunftsfähige Steuerung verankert die Verantwortung für Tagesgeschäft und Zukunftsentwicklung in Governance und Operating Model. Kollaborative Führung, funktionale Verantwortung und eine lernende Organisationskultur sorgen dafür, dass Zukunftsgestaltung im organisationalen Alltag tatsächlich wirksam wird.
Der Return on Future Viability ist damit nicht allein das Ergebnis erfolgreicher einzelner Transformationsinitiativen. Er entsteht aus der organisationalen Fähigkeit, den Erfolg von heute und die Gestaltung des Erfolgs von morgen dauerhaft miteinander zu verbinden.
Zukunftsfähige Transformation ist deshalb keine Abfolge von Zielbild, Steuerung und Umsetzung. Sie ist die Fähigkeit einer Organisation, Zukunftsorientierung, Tagesgeschäft und kollaborative Zukunftsgestaltung als ein integriertes System zu verbinden, kontinuierlich weiterzuentwickeln und immer wieder neu in eine dynamische Balance zu bringen.
Damit wird Transformationskompetenz selbst zu einer zentralen Voraussetzung organisationaler Zukunftsfähigkeit.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfolgsausweis als Executive, Forscher und Coach in Strategie-, Transformations- und Innovationsthemen sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und als Executive Developer. Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als anwendungsorientierter Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
