Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye
In einer vertraulichen Studie einer grossen Beratungsfirma wurde ersichtlich, dass 72% lancierter Veränderungsinitiativen nicht auf den Boden kommen – nicht nur aus Sicht von Markt- und Zukunftsfähigkeit, sondern auch finanziell – aufgrund der investierten Ressourcen – eine alarmierende Zahl.
Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Finanzdienstleistern und von Fach- und Führungskräften der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die Transformationskompetenz als zentraler Enabler von Zukunftsfähigkeit und die zentralen Anforderungen an erfolgreiche organisationale Transformation.
In diesem Beitrag steht die Frage im Zentrum, wie Organisationen eine dynamische Balance zwischen Zukunftsgestaltung und Tagesgeschäft in ihrer DNA verankern und so ihren Return on Future Viability (ROFV) optimieren können.
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1. Zukunftsfähige Lösungen entstehen mit den Menschen, nicht an ihnen vorbei.
Viele Finanzdienstleister investieren erhebliche Ressourcen in Strategien und Transformationsprojekte zur Zukunftsgestaltung. Zielbilder werden entwickelt, Governance-Strukturen etabliert und Initiativen aufgesetzt. Und dennoch bleibt der effektive ‚ROFV (Return on Future Viability)’ mitunter weit hinter den Erwartungen zurück.
Die Ursache hierfür liegt oft in der Überzeugung verankert, dass die Veränderungen auf dem Reissbrett geplant und dann per Entscheid & Information im Tagesgeschäft implementiert werden können. Doch dies ist ein Trugschluss. Wirksame Zukunftsfähigkeitsgestaltung wird dann möglich, wenn die Zusammenarbeit über funktionale Grenzen sowohl im Tagesgeschäft als auch in der Zukunftsgestaltung hinweg stattfindet und eine entsprechende Kollaborations- und Führungskultur gelebt wird.
Die Chancen der modernen Kollaborationsansätze werden oft nicht konsequent genutzt, da an bestehenden Kooperations- & Entwicklungsmustern festgehalten wird. Wenn die funktionalen Anspruchsgruppen in der Organisation erst nach der Entwicklung von Prototypen in den Prozess eingebunden werden, entsteht zum einen die notwendige Identifikation mit den Veränderungen nicht ausreichend.
Zum anderen – und dies ist für zukunftsfähige Geschäftsmodelle mindestens so bedeutend – werden Lösungen an den effektiven Herausforderungen & Chancen vorbei entwickelt, weil die Perspektiven- und Know-How-Vielfalt aller funktionalen Bereiche nicht genutzt wird. Widerstand wird zudem nicht als Kommunikationsangebot genutzt, sondern er wird bekämpft – was zu Verzögerungen und auch zu Demotivation führt – Dienst nach Vorschrift ist die Folge.
2. Leitplanken für die Optimierung des ‚Return on Future Viability (ROFV)‘
a. Übersicht
Im Zentrum steht deshalb die Frage, wie Finanzdienstleister eine dynamische Balance zwischen der Zukunftsgestaltung und dem Tagesgeschäft über die verschiedenen funktionalen Bereiche hinweg entwickeln und verstärken – und so den Return on Future Viability (ROFV) optimieren können. Die folgenden drei Leitplanken schaffen die Voraussetzungen dafür:
- Sachebene:
Dualität durch aktive Einbindung und Zukunftsfähigkeit – wie können Menschen und funktionale Sichtweisen aktiv eingebunden – und wie können die Entwicklungen dabei dynamisch und agil stattfinden? - Führungsebene:
Zukunftsfähige Führung – wie muss Führung stattfinden, damit die Veränderung in Richtung kollaborativ agiler Zusammenarbeit wirksam ermöglicht wird? - Kulturebene:
Kultur der dynamischen Balance – wie können Denk- und Verhaltensweisen dauerhaft die dynamische Balance zwischen heute und morgen verstärken?
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b. Duale Organisation – Funktionale Verantwortung für Zukunftsfähigkeit und Tagesgeschäft.
Transformation durch Verordnung läuft also Gefahr, wesentliche Erfolgsfaktoren nicht genügend zu beachten – und muss zudem gegen Widerstände ankämpfen. Veränderungen werden dann erfolgreich, wenn die Menschen einerseits verstehen, warum sie notwendig sind und welchen Beitrag sie selbst leisten können – und wenn andererseits die Entwicklung neuer Lösungen unter Einbezug der funktionalen Sichtweisen den optimalen Fit ermöglicht.
Beteiligung schafft Akzeptanz, erhöht die Qualität von Entscheidungen und stärkt die Identifikation mit dem angestrebten Wandel. Erfolgreiche Organisationen betrachten Mitarbeitende in ihren funktionalen Rollen deshalb nicht als Betroffene von Veränderung, sondern als aktive Mitgestalter der Transformation. Die Dualität von Verantwortung für das Tagesgeschäft und für die Entwicklung der Zukunftsfähigkeit wird zum neuen ‚Normal‘.
c. Kollaborative Führung macht den Weg frei
Ein entsprechendes modernes Führungsverständnis spielt eine entscheidende Rolle für den Aufbau dieser Zukunftskompetenz. Was die Transformationsforschung schon länger weiss: Mitarbeitende orientieren sich in Phasen der Unsicherheit weniger an Projektplänen als an ihrem unmittelbaren Führungsumfeld. Führung schafft Orientierung, vermittelt Sinn und unterstützt Menschen dabei, mit Veränderungen konstruktiv umzugehen. Dies ist nicht neu, aber noch nicht in allen Organisationen Realität.
Was nun dazu kommt: Zukunftsorientierte Führung macht den Weg für die Dualität von Tagesgeschäft und Zukunftsfähigkeits-Transformation frei. Sie fördert entsprechenden Dialog durch systemische funktionale Gefässe, schafft Vertrauen, adressiert & macht Widerstände bearbeitbar und unterstützt die Entwicklung neuer Kompetenzen und Verhaltensweisen.
d. Kultur der dynamischen Balance
Viele Veränderungsinitiativen erzeugen kurzfristige Aktivität, führen jedoch nicht zu dauerhaftem Wandel. Der Grund liegt häufig darin, dass zwar Produkte und Prozesse verändert werden, die bestehenden Denk- und Verhaltensmuster jedoch unverändert bleiben. Auch werden die Initiativen ausserhalb des Tagesgeschäfts orchestriert. Bedenken, Widerstände und taktisches Abwarten sind nur zwei der Konsequenzen.
Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Lernen und Adaptionsfähigkeit durch kontinuierliche Weiterentwicklung unter Unsicherheit Teil der Organisationskultur werden – und sich auch subjektiv lohnen. Eine dynamische Balance zwischen dem heute und dem morgen wird nur möglich, wenn es gelingt, die hierfür notwendigen Formen der kollaborativen und vertrauensvollen Zusammenarbeit nachhaltig zu entwickeln. Dann entsteht die dynamische Balance, die es braucht, um die Chancen der Zukunft zu nützen.
3. Leitplanken für die Operationalisierung
a. Betroffene zu Beteiligten machen
Transformation wird erfolgreicher, wenn Mitarbeitende & Funktionsbereiche frühzeitig eingebunden werden und aktiv an der Gestaltung der Veränderung mitwirken können – und auch die funktionale Verantwortung hierfür haben.
b. Führung als Zukunftshebel verstehen
Führungskräfte, die die Dualität unter Unsicherheit aktiv fördern durch Massnahmen auf der Sach- und Kulturebene und so Orientierung & Vertrauen schaffen, gehen mit gutem Beispiel voran und öffnen das Nadelöhr für den ROFV.
c. Organisationskultur systemisch gestalten
Es gilt, zum einen kollaborative und lernende Prozesse sowie die entsprechenden Fach- und Kollaborations-Kompetenzen zu entwickeln sowie zum anderen Zusammenarbeitsgefässe und -kulturen so auszugestalten, zu fördern und auch zu fordern, dass effektive Vertrauenskultur mehr als nur ein Modewort ist.
4. Fazit
Der Return on Future Viability (ROFV) wird dann optimal möglich, wenn
- die Menschen in der Organisation befähigt und auch eingeladen werden, die Verantwortung für das Tagesgeschäft und für die Zukunftsfähigkeit ihres Bereiches auch wirklich zu übernehmen.
- Führung diese duale Kollaboration auch effektiv fördert sowie fordert und dabei unter Unsicherheit als Role Model vorangeht
- Entsprechende Kollaborations- und Kommunikationsgefässe vertrauensvolle Kulturen entstehen lassen – und die Agilität als Konsequenz die Dualität zwischen heute und morgen optimal fördert.
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Zukunftsfähigkeit entsteht also nicht durch Zielbilder oder Steuerungsmechanismen allein. Entscheidend ist die Fähigkeit, Veränderung gemeinsam mit den Menschen in der Organisation zu entwickeln unter Unsicherheit. Organisationen, die Beteiligung und Verantwortung fördern, Führung als entscheidenden Transformationshebel verstehen und eine nachhaltige kulturelle Kollaborationsbasis schaffen, schaffen die Grundlage für langfristigen Transformationserfolg und einen optimierten ROFV.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfolgsausweis als Executive, Forscher und Coach in Strategie-, Transformations- und Innovationsthemen sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und als Executive Developer. Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als anwendungsorientierter Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
