Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye
In einer vertraulichen Studie einer grossen Beratungsfirma wurde ersichtlich, dass 72% lancierter Veränderungsinitiativen nicht auf den Boden kommen – nicht nur aus Sicht von Markt- und Zukunftsfähigkeit, sondern auch finanziell – aufgrund der investierten Ressourcen – eine alarmierende Zahl.
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die veränderte Bedeutung von Transformationskompetenz als zentraler Enabler von Zukunftsfähigkeit und die zentralen Anforderungen an erfolgreiche organisationale Transformation.
In diesem Beitrag stehen die organisatorische Veränderungsfähigkeit durch adaptive Steuerung sowie eine transformationsfördernde Governance als Grundlage erfolgreicher Transformation und nachhaltiger Zukunftsfähigkeit im Fokus.
1. Zukunftsfähige Transformationskompetenz bedingt eine zukunftsfähige Steuerung
Transformation im KI-Zeitalter ist kein einmaliges Projekt, sondern ein langfristiger und evolutiver Veränderungsprozess. Rahmenbedingungen verändern sich, neue Erkenntnisse entstehen kontinuierlich. Erfolgreiche Transformation erfordert deshalb mehr als ein überzeugendes Zielbild. Sie benötigt Steuerungsmechanismen, die Orientierung schaffen und gleichzeitig Anpassung ermöglichen.
Viele Organisationen verfügen heute über ambitionierte Zukunftsbilder und klar definierte Transformationsziele. Dennoch bleiben zahlreiche Transformationsprogramme hinter den Erwartungen zurück oder verlieren mit zunehmender Dauer an Wirkung. Die Ursache liegt häufig nicht in einer fehlenden Vision oder mangelnder Veränderungsbereitschaft. Vielmehr fehlt es an wirksamen Steuerungs- und Entscheidungsmechanismen, die Orientierung, Priorisierung und Anpassungsfähigkeit während der Transformation sicherstellen.
Im Zentrum steht deshalb die Frage, wie Organisationen Steuerungs- und Entscheidungsmechanismen so ausgestalten, dass eine wirksame und anpassungsfähige Transformation auch möglich wird – und dies auf Augenhöhe mit dem Tagesgeschäft. Transformationssteuerung wird damit zur Fähigkeit, Veränderungsfähigkeit strategisch, strukturell & kulturell zu verankern und Transformation als lernenden Prozess zu steuern.
2. Drei zentrale Kompetenzfelder für erfolgreiche Transformationssteuerung
Zukunftsfähige Steuerung bedingt dabei eine fokussierte Arbeit auf drei zentralen Ebenen:
- Transformations-Governance und Leadership – wie können Verantwortung, Entscheidungen und Führung wirksam organisiert werden?
- Operating Model und organisatorische Veränderungsfähigkeit – wie können Strukturen, Prozesse und Organisation Transformation unterstützen?
- Transformationssteuerung und Adaptionsfähigkeit – wie kann Transformation kontinuierlich gesteuert, reflektiert und angepasst werden?
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a. Die systemische Gleichzeitigkeit & -wertigkeit von Tagesgeschäft und Zukunftsentwicklung spiegelt sich auch in den Verantwortlichkeiten wider.
In vielen Organisationen entstehen Unsicherheiten, weil Transformation als Projekt neben dem Tagesgeschäft verstanden wird – und dabei Rollen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig definiert sind. Dadurch entstehen Blockaden, widersprüchliche Prioritäten, Widerstände und sinkende Umsetzungsdynamik. Die Zukunftsfähigkeit leidet.
Zukunftsfähigkeit bedingt dabei eine Gleichzeitigkeit und -wertigkeit der Verantwortung für den eigenen funktionalen Beitrag an das Tagesgeschäft und zur Weiterentwicklung der Zukunftsfähigkeit. Die Mitwirkenden übernehmen Verantwortung, verzahnen die Diskussionen in dem funktionalen Team, treffen Entscheidungen und übernehmen Verantwortung für die konsequente und gleichberechtigte Entwicklung von Zukunftsfähigkeit und der notwendigen Transformation.
Entsprechende Zukunftsarchitekturen sind transparent für alle Mitarbeitenden und schaffen Orientierung und Vertrauen. Eine solche Governance schafft den Rahmen für effektive Zukunftsfähigkeit, die auf den Boden kommt und den Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht wird – und dabei die Menschen mit auf die Zukunftsreise nimmt.
b. Organisatorische Zukunftsfähigkeit spiegelt sich im Operating Model wider.
Zukunftsfähigkeit wird also nicht allein durch Projekte erreicht. Die für die agilen Veränderungen notwendige Gleichzeitigkeit und -wertigkeit von Tagesgeschäft und Zukunftsfähigkeitsentwicklung muss sich zwingend auch in den Strukturen und Arbeitsweisen der Organisation widerspiegeln. Viele Organisationen verfolgen zwar ambitionierte Transformationsziele, arbeiten jedoch weiterhin mit Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken, die auf die Anforderungen der Vergangenheit ausgerichtet sind. Dadurch entsteht eine Lücke zwischen strategischer Ambition und operativer Realität.
Organisationen benötigen deshalb ein Operating Model, das diese Zukunftsfähigkeit effektiv ermöglicht. Dazu gehören eben die funktionalen Verantwortlichkeiten, die beide Dimensionen umfassen – den ‚Run‘ und den ‚Change‘. Wirksame Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse können dabei nach modernen Kriterien mit Unsicherheiten und Prototyping umgehen, da die Zusammenarbeit auf kollaboratives Lernen und Entscheiden unter Unsicherheit ausgerichtet ist.
c. Systemische Adaptionsfähigkeit ist mehr als gute Projektplanung und -umsetzung.
Adaptionsfähigkeit wird zu einer zentralen Voraussetzung nachhaltiger Zukunftsfähigkeit. Transformation verläuft heute selten linear. Neue Technologien, Marktveränderungen oder regulatorische Entwicklungen können dazu führen, dass ursprünglich geplante Massnahmen in Echtzeit neu evaluiert werden müssen.
Transformationskompetenz bedeutet deshalb nicht, einen Plan unverändert umsetzen zu können, sondern den Fortschritt kontinuierlich zu reflektieren und Entwicklungen modular treiben und das Operating Model ggf. in Echtzeit modifizieren zu können – für klassisches Managementverständnis ist dies oft eine grosse Herausforderung.
Zentral ist die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen und neue Entwicklungen fast in Echtzeit in die Entwicklungen mit einzubeziehen. So gelingt es, neue Entwicklungen schnell und effektiv kollaborativ zu analysieren und das Operating Model zukunftsfähig und fliessend zu transformieren.
3. Leitplanken für effektive Operationalisierung zukunftsfähiger Transformations-Steuerung
a. Verantwortung reflektiert die Gleichzeitigkeit von Tagesgeschäft und Entwicklung von Zukunftsfähigkeit.
Verantwortlichkeiten, Rollen und Entscheidungsmechanismen reflektieren die funktionale Verantwortung für den Beitrag zum Erfolg heute und den Erfolg morgen. Darüber hinaus sind die entsprechenden Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse transparent und systemisch aufgebaut.
b. Lösungen werden fakten- und szenario-basiert entwickelt.
Die Strukturen & Prozesse und das Organisationsdesign werden dementsprechend so ausgestaltet, dass eine kontinuierliche Anpassung nicht vom Engagement einzelner Personen abhängt, sondern durch die funktionalen Bereiche entwickelt und in der Umsetzung auch effektiv vertreten werden.
Dabei bleiben die gesetzlichen Aufgaben des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitungen im Sinne von übergreifender Verantwortung erhalten. Umso mehr muss die Art und Weise der Lösungsentwicklung kollaborativ und systemisch ausgestaltet werden und dabei vor allem auch fakten- und szenario-basiert sein, damit die Entscheidungsgremien von den Vorschlägen überzeugt werden auch die effektive Verantwortung übernehmen und vom ‚Veto‘-Recht möglich wenig Gebrauch machen.
c. Die Entwicklung der Steuerung von Zukunftsfähigkeit und Transformation ist ein organisationaler Lernprozess.
Zukunftsfähige Organisationen messen Fortschritte, reflektieren Erfahrungen aus den konkreten Situationen und passen ihre Transformations-Steuerung so kontinuierlich an neue Erkenntnisse und Rahmenbedingungen an. Dabei steht nicht das ‚Garten‘-Denken im Vordergrund, sondern die Entwicklung einer wirklich fluiden Organisationssteuerung im Sinne der hocheffektiven Gleichwertigkeit und -zeitigkeit von Tagesgeschäft und Zukunftsfähigkeit.
4. Fazit
Letztlich entscheidet nicht die Qualität eines Transformationsplans über die Zukunftsfähigkeit einer Organisation, sondern die Fähigkeit, Veränderung unter realen Bedingungen in Echtzeit adaptiv & wirksam zu steuern.
Zukunftsfähigkeit von Organisationen bedingt zum einen ein kollaborativ getragenes Zielbild – dies ist die notwendige Komponente. Dieses schafft den Rahmen für die Entwicklung einer zukunfts- und transformationsfähigen Steuerungskompetenz – dies ist die hinreichende Komponente in Bezug auf die Entwicklung der Fähigkeit, die Entwicklung der Zukunftsfähigkeit inkl. der notwendigen strategischen, strukturellen und kulturellen Transformationskompetenz wirksam und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Organisationen, die Transformation im digitalen Zeitalter als adaptiven Prozess verstehen, sind sich bewusst, dass das Tagesgeschäft und die Entwicklung von Zukunftsfähigkeit gleichzeitig und -wertig sind und dabei die funktionalen Verantwortlichkeiten für beide Bereiche verzahnt gelten. Daher schaffen sie zukunftsfähige Governance-Strukturen so, dass organisatorische Veränderungsfähigkeit systemisch verankert ist.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfolgsausweis als Executive, Forscher und Coach in Strategie-, Transformations- und Innovationsthemen sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und als Executive Developer. Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als anwendungsorientierter Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
