Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Organisationen müssen heute Entscheidungen treffen, obwohl sich zukünftige Entwicklungen nicht verlässlich vorhersagen lassen. Dennoch beruhen viele Planungen auf einer einzigen Erwartung: Märkte, Technologien oder Kundenbedürfnisse entwickeln sich weitgehend entlang bisheriger Trends. Solange diese Annahmen tragen, erscheint die Planung schlüssig. Verändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend, fehlen tragfähige Alternativen und Entscheidungen müssen unter Zeitdruck korrigiert werden. Dieser Beitrag zeigt, wie Organisationen durch systematische Szenarioentwicklung unterschiedliche plausible Zukunftsbilder erschliessen und damit eine belastbare Grundlage für fundierte, zukunftsfähige Entscheidungen schaffen.
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Die aktuelle Blogserie widmet sich dem Scenario & Decision als Kernthema der Zukunftsfähigkeit, und dieser erste Teil betrachtet die Szenarioentwicklung.
1. Zukunft entsteht aus Pluralität, nicht aus Prognose
Eine Prognose konzentriert sich auf einen erwarteten Zukunftsverlauf. Sie bietet Orientierung, solange die zugrunde liegenden Rahmenbedingungen weitgehend stabil bleiben. Verändern sich jedoch mehrere Einflussfaktoren gleichzeitig, stösst diese Perspektive an ihre Grenzen. Entscheidend ist dann nicht allein, welche Entwicklung am wahrscheinlichsten erscheint, sondern welche unterschiedlichen Zukunftsverläufe plausibel sind und welche strategischen Handlungsspielräume sich daraus für die Organisation ergeben.
Die entscheidende Frage lautet deshalb, welche Zukunftsbilder plausibel sind, wenn relevante Einflussfaktoren und Unsicherheiten systematisch durchdacht werden. Szenarien beschreiben mehrere solcher Zukunftsbilder, etwa optimistische, realistische und kritische Varianten. Sie machen sichtbar, welche Entscheidungen in welchem dieser Bilder tragen. Entscheidungen entfalten ihre Zukunftskraft dann, wenn sie aus dem Denken in pluralen Zukünften entstehen und nicht aus linearen Erwartungen heraus getroffen werden.
2. Drei Kompetenzen für die Szenarioentwicklung
Für die systematische Entwicklung von Szenarien sind aus unserer Sicht drei Kompetenzen entscheidend. Sie bauen aufeinander auf: Zunächst wird der Blick für unterschiedliche Zukunftsmöglichkeiten geöffnet. Anschliessend werden relevante Einflussfaktoren und Unsicherheiten identifiziert, analysiert und gewichtet. Auf dieser Grundlage entstehen konsistente Zukunftsbilder, aus denen sich fundierte strategische Handlungsoptionen ableiten lassen.
2.1 Pluralitätsdenken: Mehrere gleichwertig plausible Zukunftsbilder denken
Die erste Kompetenz besteht darin, unterschiedliche Zukunftsbilder nicht als Abweichungen von einer bevorzugten Prognose, sondern als eigenständige, plausible Entwicklungsmöglichkeiten zu betrachten. Organisationen, die sich ausschliesslich auf einen erwarteten Verlauf konzentrieren, riskieren, strategisch relevante Veränderungen frühzeitig zu übersehen. Pluralitätsdenken bedeutet deshalb, bewusst alternative Perspektiven einzubeziehen und auch unbequeme Entwicklungen ernsthaft zu prüfen. Szenarioentwicklung schafft damit Raum für unterschiedliche Zukunftsverläufe, während traditionelle Planungsansätze häufig auf eine zentrale Erwartung ausgerichtet bleiben.
2.2 Einflussfaktoren und Unsicherheiten erfassen
Die zweite Kompetenz besteht darin, den Möglichkeitsraum anhand relevanter Einflussfaktoren systematisch zu strukturieren. Dazu werden zentrale Entwicklungen in Markt, Gesellschaft, Regulierung und Technologie identifiziert und hinsichtlich ihrer Unsicherheit und potenziellen Auswirkungen bewertet. Besondere Aufmerksamkeit gilt Faktoren, deren zukünftige Entwicklung schwer vorhersehbar ist und die zugleich erhebliche strategische Auswirkungen haben können. Sie prägen die Unterschiede zwischen plausiblen Zukunftsbildern massgeblich. Entscheidend ist dabei, Unsicherheit nicht ausschliesslich als Informationsdefizit zu betrachten, sondern als grundlegende Eigenschaft dynamischer Rahmenbedingungen, die systematisch in die Szenarioentwicklung einbezogen werden muss.
2.3 Konsistente Zukunftsbilder ausarbeiten
Die dritte Kompetenz besteht darin, relevante Einflussfaktoren zu konsistenten Zukunftsbildern zu verbinden. Ein Szenario beschreibt nicht lediglich mögliche Ereignisse, sondern einen plausiblen Zukunftsverlauf, dessen Entwicklungen in einem nachvollziehbaren Zusammenhang stehen. Erst auf dieser Grundlage lässt sich analysieren, welche Auswirkungen unterschiedliche Rahmenbedingungen auf die Geschäftsentwicklung und strategische Positionierung einer Organisation haben könnten. Werden diese Auswirkungen anhand geeigneter Kennzahlen und Annahmen konkretisiert, entstehen aus qualitativen Zukunftsbildern überprüfbare Entscheidungsgrundlagen. Damit wird Szenarioentwicklung von einer theoretischen Betrachtung möglicher Entwicklungen zu einem wirksamen Instrument strategischer Entscheidungsfindung.
3. Szenarien machen Entscheidungen belastbarer
Szenarien ersetzen keine Entscheidungen, sondern verbessern deren Grundlage. Sie machen zugrunde liegende Annahmen transparent und ermöglichen es, strategische Handlungsoptionen frühzeitig miteinander zu vergleichen. Entscheidend ist dabei, welche Optionen unter unterschiedlichen plausiblen Zukunftsbedingungen tragfähig bleiben, statt sich ausschliesslich auf einen erwarteten Verlauf zu stützen. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit stärkt diesen Prozess zusätzlich, indem unterschiedliche Fachperspektiven, Annahmen und mögliche Zielkonflikte systematisch in die Szenarioentwicklung einfliessen.
Organisationen, die Szenarien konsequent nutzen, verstehen widersprüchliche Entwicklungen nicht als Hindernis, sondern als wertvolle Hinweise auf strategische Unsicherheiten und mögliche Handlungsfelder. Die bewusste Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Perspektiven schafft die Grundlage, um robuste Handlungsoptionen zu entwickeln, die auch unter veränderten Rahmenbedingungen tragfähig bleiben.
Szenarioentwicklung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Gerade in dynamischen und volatilen Umfeldern müssen Zukunftsbilder regelmässig überprüft und an neue Erkenntnisse angepasst werden. Entscheidend ist dabei, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und ihre strategischen Auswirkungen zu bewerten, ohne die langfristige Orientierung aus dem Blick zu verlieren. So bleibt Szenarioentwicklung ein dauerhaft wirksames Instrument der strategischen Entscheidungsfindung.
4. Fazit
Szenarioentwicklung schafft keine Gewissheit über zukünftige Entwicklungen, sondern erweitert die strategische Perspektive. Organisationen lernen, unterschiedliche plausible Zukunftsverläufe zu erkennen, deren zentrale Einflussfaktoren zu verstehen und Entscheidungen auf verschiedene mögliche Rahmenbedingungen vorzubereiten. Entscheidend ist dabei nicht die Treffsicherheit einer einzelnen Prognose, sondern die Fähigkeit, Unsicherheiten systematisch zu berücksichtigen und strategische Handlungsoptionen zu entwickeln, die unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen tragfähig bleiben.
Der nächste Beitrag beleuchtet, wie Organisationen auch unter Unsicherheit und bei unvollständiger Informationslage fundierte Entscheidungen treffen und ihre strategische Handlungsfähigkeit sichern können.
Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Leitung Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
