Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Wer strategische Entscheidungen in einem offenen Möglichkeitsraum trifft, wird häufig mit Zukunftsbildern konfrontiert, die einander widersprechen. Viele Organisationen versuchen, diese Spannungen aufzulösen, indem sie sich frühzeitig auf ein einziges Szenario festlegen. Dabei können gerade die Unterschiede zwischen plausiblen Zukunftsverläufen wertvolle Erkenntnisse über strategische Chancen, Risiken und Handlungsoptionen liefern. Dieser Beitrag zeigt, wie Organisationen solche Widersprüche systematisch nutzen, um auch unter unsicheren Zukunftsbedingungen eine belastbare strategische Orientierung zu entwickeln.
Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Die aktuelle Blogserie widmet sich dem Scenario & Decision als Kernthema der Zukunftsfähigkeit, und dieser dritte Teil betrachtet die strategische Entscheidungsorientierung.
1. Strategie entsteht im Möglichkeitsraum
Eine Strategie, die ausschliesslich auf einem Zukunftsbild basiert, ist anfällig gegenüber unerwarteten Entwicklungen. Treffen die zugrunde liegenden Annahmen nicht ein, verliert sie an Orientierungskraft und erfordert kurzfristige Anpassungen. Eine robuste Strategie berücksichtigt dagegen mehrere plausible Zukunftsverläufe und identifiziert Handlungsoptionen, die unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen tragfähig bleiben. Entscheidend ist deshalb, widersprüchliche Zukunftsbilder nicht vorschnell aufzulösen, sondern ihre Unterschiede systematisch zu analysieren und daraus eine belastbare strategische Orientierung abzuleiten.
2. Drei Kompetenzen für strategische Orientierung
Strategische Entscheidungsorientierung beruht auf drei aufeinander aufbauenden Kompetenzen. Zunächst gilt es, Widersprüche zwischen plausiblen Zukunftsbildern bewusst zuzulassen und systematisch zu analysieren. Darauf aufbauend werden tragfähige Handlungsoptionen entwickelt und schliesslich in eine strategische Orientierung überführt, die der Organisation auch unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen eine klare Handlungsgrundlage bietet.
2.1 Widersprüche aushalten
Widersprüchliche Zukunftsbilder sind kein methodischer Fehler, sondern verdeutlichen, wo wesentliche Unsicherheiten bestehen. Organisationen neigen dazu, solche Widersprüche frühzeitig aufzulösen, da eindeutige Aussagen leichter zu vermitteln und in Entscheidungen zu übersetzen sind. Werden unterschiedliche Zukunftsverläufe hingegen bewusst nebeneinandergestellt, lassen sich die zugrunde liegenden Annahmen und entscheidenden Unsicherheiten gezielt identifizieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage, um strategische Handlungsoptionen unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen systematisch zu prüfen.
2.2 Robuste Handlungsoptionen ableiten
Eine robuste Handlungsoption zeichnet sich dadurch aus, dass sie unter möglichst vielen plausiblen Zukunftsbedingungen tragfähig bleibt. Entscheidend ist deshalb, systematisch zu prüfen, welche Optionen in unterschiedlichen Szenarien Bestand haben und welche von spezifischen Entwicklungen abhängen. Szenarioübergreifend tragfähige Optionen reduzieren die Abhängigkeit von einzelnen Zukunftsannahmen und stärken die strategische Handlungsfähigkeit. Optionen, die nur unter bestimmten Bedingungen erfolgversprechend sind, erfordern hingegen eine bewusste strategische Festlegung und die kontinuierliche Überprüfung ihrer Voraussetzungen.
2.3 Zukunftsbilder in strategische Orientierung übersetzen
Zukunftsbilder schaffen erst dann strategischen Mehrwert, wenn ihre Erkenntnisse in konkrete Handlungsorientierung für das operative Geschäft überführt werden. Entscheidend ist, frühzeitig Indikatoren zu definieren, die auf unterschiedliche Entwicklungen hinweisen, und entsprechende Handlungsschritte festzulegen. So wird Szenarioentwicklung zu einem kontinuierlich nutzbaren Steuerungsinstrument, das strategische Orientierung mit operativer Entscheidungsfähigkeit verbindet und gezielte Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen ermöglicht.
3. Orientierung bleibt im Wandel tragfähig
Strategische Orientierung ist keine einmalige Festlegung, sondern muss sich unter veränderten Rahmenbedingungen kontinuierlich bewähren. Dafür benötigen Organisationen einen verbindlichen Rhythmus, in dem sie relevante Frühindikatoren beobachten, zugrunde liegende Annahmen hinterfragen und strategische Handlungsoptionen überprüfen. Zeichnen sich neue Entwicklungen ab, können sie ihre strategische Ausrichtung frühzeitig und gezielt anpassen. So wird strategische Orientierung zu einem kontinuierlichen Lern- und Steuerungsprozess, der die langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation stärkt.
4. Fazit
Widersprüchliche Zukunftsbilder sind kein Hindernis für strategische Entscheidungen, sondern machen Unsicherheiten sichtbar und eröffnen neue Handlungsperspektiven. Organisationen, die unterschiedliche Zukunftsverläufe systematisch analysieren, robuste Handlungsoptionen entwickeln und daraus eine klare strategische Orientierung ableiten, bleiben auch unter veränderten Rahmenbedingungen handlungsfähig. Damit greift dieser Beitrag die zentralen Erkenntnisse der bisherigen Beiträge auf: Szenarioentwicklung erweitert den Möglichkeitsraum, revidierbare Entscheidungen sichern die Anpassungsfähigkeit und eine robuste Strategie schafft langfristige Orientierung. Der nächste Beitrag zeigt, wie sich diese Prinzipien in der organisationalen Praxis wirksam umsetzen lassen.
Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
