Blog – Future Process Impact (1/5) | Wertorientierte Prozessgestaltung als Grundlage zukunftsfähiger Organisationen in der Finanzindustrie

Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

Viele Organisationen verfügen über dokumentierte Abläufe, etablierte Zuständigkeiten und langjährige Erfahrung. Trotzdem entstehen Verzögerungen, unnötige Abstimmungen und Reibungsverluste gerade dort, wo Prozesse mehrere Abteilungen, Systeme und Verantwortungsbereiche verbinden. Der Grund liegt selten darin, dass einzelne Mitarbeitende ihre Aufgaben nicht erfüllen. Vielmehr sind Prozesse häufig aus bestehenden Strukturen gewachsen, statt konsequent vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag her gestaltet zu werden.

Dieser Beitrag zeigt, weshalb zukunftsfähige Prozessgestaltung mit der Frage beginnen muss, welchen Wert ein Prozess für Kunden und Organisation schafft. Im Mittelpunkt stehen eine durchgängige End-to-End-Perspektive, klare Verantwortlichkeiten sowie Prozessstrukturen, die Effizienz, Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit miteinander verbinden.

1. Ein Prozess ist nicht deshalb gut, weil er intern funktioniert

Prozesse strukturieren wiederkehrende Aufgaben und verzahnen Verantwortlichkeiten über Funktionen hinweg. Ihre Qualität zeigt sich deshalb nicht allein daran, ob einzelne Arbeitsschritte korrekt ausgeführt werden, sondern daran, ob der gesamte Ablauf effizient, fehlerarm und auf die strategischen Ziele der Organisation ausgerichtet ist.

Ein Prozess kann dennoch für Kunden und die Organisation unbefriedigend bleiben, wenn Informationen mehrfach erfasst werden, Übergaben unklar sind oder die Verantwortung für das Gesamtergebnis nicht geklärt ist. Wertorientierte Prozessgestaltung setzt deshalb bei der Frage an, welchen Beitrag ein Prozess zur Wertschöpfung leistet und wie dieser Wert durchgängig für Kunden entsteht.

Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die zentralen Anforderungen an zukunftsfähige Prozessarbeit. Die Anforderungen lassen sich auf drei fachliche Dimensionen verdichten:

Prozessgestaltung: Wie werden Prozesse vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag her aufgebaut?
Prozessdigitalisierung: Wie können Daten und Technologien Prozesse schneller, transparenter, fehlerärmer und skalierbarer machen?
Prozesssteuerung: Wie bleiben Prozesse messbar, lernfähig, leistungsfähig und anpassungsfähig?

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Dieser Beitrag fokussiert sich auf die erste Dimension: die wertorientierte Gestaltung von Prozessen als Grundlage einer leistungsfähigen Prozesslandschaft. Die fünfteilige Reihe vertieft die drei fachlichen Dimensionen jeweils in einem eigenen Beitrag, verbindet sie anschliessend in einem Praxisbeitrag und führt die zentralen Erkenntnisse im abschliessenden fünften Beitrag zusammen.

2. Drei zentrale Kompetenzfelder für wertorientierte Prozessgestaltung

1. Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag als Ausgangspunkt definieren
Prozesse entstehen nicht um ihrer selbst willen. Sie sollen Kundennutzen schaffen und strategische Ziele unterstützen. Entscheidend ist deshalb, welches Ergebnis für Kunden und Organisation relevant ist: Welche Leistung soll entstehen, welche Erwartungen müssen erfüllt werden und wo entstehen Kosten, Risiken oder Verzögerungen ohne zusätzlichen Nutzen?

Ein Prozess kann intern effizient wirken und trotzdem am Kundennutzen vorbeigehen. Umgekehrt kann ein zusätzlicher Prozessschritt für Qualität, Vertrauen oder Risikoreduktion entscheidend sein. Wertorientierte Prozessgestaltung bedeutet deshalb, Effizienz, Qualität, Kundenerlebnis und strategische Relevanz in einen nachvollziehbaren Zusammenhang zu bringen. Kritische Prozesse sollten dort neu gestaltet werden, wo sie wesentlich zur Wertschöpfung, Differenzierung oder strategischen Handlungsfähigkeit beitragen. Prozessgestaltung beginnt damit bei der Klärung des angestrebten Ergebnisses und nicht bei der Prozessgrafik.

2. End-to-End-Prozessarchitekturen und klare Ownership gestalten
Kundennutzen entsteht selten innerhalb einer einzelnen Abteilung, sondern entlang einer Kette von Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Übergaben. Prozesse müssen deshalb End-to-End gedacht werden, vom Kundenbedarf bis zum erbrachten Ergebnis und, wo relevant, bis zur Rückmeldung oder Weiterentwicklung.

Die End-to-End-Perspektive macht sichtbar, was in funktionalen Silos verborgen bleibt: Medienbrüche, doppelte Erfassungen, widersprüchliche Prioritäten, Wartezeiten und Übergaben, bei denen Verantwortung verloren geht. Sie verbindet einzelne Prozessschritte zu einer gemeinsamen Wertschöpfungskette und richtet die beteiligten Funktionen auf das Gesamtergebnis aus.

Damit End-to-End-Prozesse nicht nur auf dem Papier bestehen, braucht es klare Ownership. Eine verantwortliche Person oder Rolle muss den Prozess als Ganzes im Blick behalten, Schnittstellen gestalten und Zielkonflikte zwischen Bereichen auflösen können. Process Owner sind dabei nicht automatisch für jede operative Tätigkeit verantwortlich. Ihre Verantwortung liegt darin, den Prozess in seiner Gesamtheit wirksam zu gestalten, weiterzuentwickeln und die dafür relevanten Entscheidungen herbeizuführen.

Eine belastbare Prozessarchitektur schafft Orientierung: Sie macht Abhängigkeiten zwischen Prozessen, Rollen und Systemen sichtbar, definiert Schnittstellen und Verantwortlichkeiten und schafft damit die Grundlage für Digitalisierung, Messung und Optimierung.

End-to-End-Prozessorchestrierung ist deshalb nicht primär ein Technologieprojekt. Sie beginnt mit der Gestaltung der Wertschöpfungskette und der Frage, wer für das Gesamtergebnis einsteht. Die laufende Orchestrierung und Überwachung im operativen Betrieb ist eine zentrale Aufgabe der Prozesssteuerung und wird in einem späteren Beitrag vertieft.

3. Standardisierung und Modularität miteinander verbinden
Zukunftsfähige Prozesse benötigen beides: stabile Standards und die Fähigkeit zur Anpassung. Standardisierung schafft Qualität, Wiederholbarkeit, Transparenz und Skaleneffekte. Zu viel Standardisierung kann jedoch dazu führen, dass besondere Kundenanforderungen oder veränderte Rahmenbedingungen nicht mehr angemessen berücksichtigt werden.

Entscheidend ist deshalb eine modulare Prozessgestaltung. Standardisierte Kernprozesse bilden das stabile Fundament. Ergänzende Module können abhängig von Kundenanforderungen, Produkten, Regionen, regulatorischen Bedingungen oder Risikoprofilen aktiviert werden. So entsteht ein Prozessdesign, das effizient und skalierbar ist, ohne Differenzierung und Anpassungsfähigkeit zu verlieren.

Modularität unterstützt zugleich auch die Resilienz: Einzelne Bestandteile können angepasst, ersetzt oder über alternative Pfade ausgeführt werden, ohne dass die gesamte Wertschöpfungskette neu gestaltet werden muss. Die zentrale Herausforderung besteht darin, bewusst zu entscheiden, was standardisiert werden muss und wo Flexibilität einen echten Wertbeitrag leistet. Eine zukunftsfähige Prozessarchitektur standardisiert dort, wo Qualität, Effizienz und Skalierbarkeit profitieren, und lässt dort Spielraum, wo Kundennutzen, Innovation oder Anpassungsfähigkeit dies erfordern.

3. Leitplanken für die Operationalisierung

a. Prozesse vom angestrebten Ergebnis her neu denken
Jeder kritische Prozess sollte mit dem angestrebten Ergebnis beginnen: Welchen Kundennutzen soll er ermöglichen? Welchen strategischen Beitrag leistet er? Welche Qualität, Geschwindigkeit, Sicherheit oder Verlässlichkeit wird erwartet? Erst danach sollte betrachtet werden, welche Aktivitäten, Rollen und Systeme dafür erforderlich sind.

Diese Perspektive verhindert, dass bestehende Abläufe lediglich digital abgebildet oder organisatorische Grenzen als unveränderbar betrachtet werden. Sie schafft die Grundlage, überflüssige Schritte zu entfernen, Verantwortlichkeiten neu zu ordnen und den Prozess auf seine tatsächliche Wirkung auszurichten.

b. End-to-End-Verantwortung statt isolierter Teiloptimierung verankern
Prozesse sollten über Abteilungs- und Systemgrenzen hinweg betrachtet und gestaltet werden. Dafür braucht es eine klare Zuordnung von Process Ownern, eindeutige Schnittstellen und gemeinsame Ziele für das Gesamtergebnis. Lokale Optimierungen einzelner Einheiten dürfen nicht dazu führen, dass sich Wartezeiten, Kosten oder Risiken an andere Stellen der Prozesskette verschieben.

End-to-End-Verantwortung bedeutet dabei auch, Zielkonflikte sichtbar zu machen: Was beschleunigt den Ablauf, erhöht aber möglicherweise das Risiko? Wo senkt eine Standardisierung die Kosten, beeinträchtigt jedoch die Differenzierung? Und an welcher Stelle ist ein zusätzlicher Kontrollschritt notwendig, um Vertrauen oder Compliance sicherzustellen? Gute Prozessgestaltung löst diese Fragen nicht isoliert, sondern im Zusammenhang der gesamten Wertschöpfungskette.

c. Stabile Kernprozesse modular und anpassungsfähig aufbauen
Organisationen sollten zwischen unverzichtbaren Standards und bewusst gestalteten Varianten unterscheiden. Kernabläufe benötigen klare Regeln, Rollen und Qualitätsanforderungen. Ergänzende Module sollten jedoch so gestaltet werden, dass sie Anpassungen an veränderte Kundenbedürfnisse, neue Produkte sowie weiteres Wachstum ermöglichen.

Damit wird Anpassungsfähigkeit zu einem festen Bestandteil der Prozessarchitektur. Resilienz bedeutet nicht, für jedes denkbare Ereignis einen vollständig separaten Prozess zu dokumentieren. Sie bedeutet, kritische Abhängigkeiten zu kennen, alternative Handlungsoptionen vorzubereiten und Prozesse so zu strukturieren, dass die Organisation auch unter veränderten Bedingungen handlungsfähig bleibt.

Eine klar gestaltete und modular aufgebaute Prozessarchitektur schafft zugleich die Voraussetzung für Digitalisierung und Automatisierung. Erst wenn Prozessschritte, Verantwortlichkeiten, Datenbedarfe und notwendige Entscheidungen geklärt sind, können Process Mining, RPA, künstliche Intelligenz und Low-Code-/No-Code-Lösungen gezielt eingesetzt werden. Die technologische Befähigung ist Gegenstand des zweiten fachlichen Beitrags dieser Serie.

4. Fazit

Zukunftsfähige Prozesse entstehen nicht dadurch, dass bestehende Abläufe möglichst vollständig dokumentiert oder einzelne Prozessschritte isoliert optimiert werden. Sie entstehen durch die bewusste Gestaltung von Wertschöpfungsketten, die vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag hergedacht sind.

Organisationen, die Prozesse End-to-End gestalten, klare Ownership verankern und standardisierte Kernabläufe mit modularer Anpassungsfähigkeit verbinden, schaffen die strukturelle Grundlage für Effizienz, Skalierbarkeit und Resilienz. Dabei ist Prozessgestaltung keine einmalige Modellierungsaufgabe. Sie ist eine strategische Organisationskompetenz, die Geschäftsmodell, Operating Model, Verantwortlichkeiten und operative Wertschöpfung miteinander verbindet.

Je mehr technologische Möglichkeiten für Digitalisierung und Automatisierung entstehen, desto wichtiger wird diese Grundlage. Denn Technologie kann einen gut gestalteten Prozess wirksam unterstützen, aber fehlenden Kundennutzen, unklare Verantwortlichkeiten oder widersprüchliche Zielsetzungen nicht ersetzen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie viele Prozessschritte eine Organisation digitalisieren kann. Sie lautet, ob Prozesse so gestaltet sind, dass sie dauerhaft relevanten Wert für Kunden und Organisation schaffen. Wie Daten und geeignete Technologien diese Prozesse unterstützen können, steht im Mittelpunkt des nächsten fachlichen Beitrags zur Prozessdigitalisierung.

Für einen strategischen Dialog zu den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

Kevin Schneebeli

Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.