Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

 

1. Ein Operating Model wirkt im Zusammenspiel

Ein Operating Model bestimmt massgeblich, wie wirksam eine Organisation ihre Strategie im Alltag umsetzt. Jede Organisation verfügt über ein solches Modell, unabhängig davon, ob es bewusst gestaltet wurde oder historisch gewachsen ist. Die bisherigen Beiträge dieser Blogserie haben drei zentrale Dimensionen beleuchtet:

• Strategische Gestaltung leitet Strukturen, Fähigkeiten und Ressourcen aus Kundennutzen und Geschäftsmodell ab.
• Operative Leistungsfähigkeit verbindet standardisierte Kernprozesse und modulare Bausteine mit kurzen Entscheidungswegen.
• Wirksame Steuerung verankert End-to-End-Verantwortung, Leistungsmessung und Transformationsfähigkeit.

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Keine dieser Dimensionen reicht allein aus. Zukunftsfähige Operating Models entstehen aus ihrer Verbindung.

Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer Blogserie betrachten wir das Operating Model als Kernthema der Zukunftsfähigkeit. Dieser abschliessende Beitrag führt die Erkenntnisse zu übergreifenden Core Guidelines zusammen.

 

2. Vom Kundennutzen her denken

Ein zukunftsfähiges Operating Model orientiert sich konsequent am Leistungsversprechen der Organisation. Die Wertschöpfungsarchitektur verdeutlicht, wie Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen ineinandergreifen. Capability Maps und Target Operating Models machen sichtbar, welche Fähigkeiten für die Umsetzung erforderlich sind. Auf dieser Grundlage werden Ressourcen gezielt dort eingesetzt, wo sie den grössten strategischen Mehrwert schaffen. Dies erfordert auch die Bereitschaft, bestehende Initiativen kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls konsequent einzustellen.

 

3. Stabiler Kern, flexible Anpassung

Skaleneffekte entstehen durch standardisierte, messbare Kernprozesse und klar definierte Schnittstellen. Modulare Bausteine ermöglichen die gezielte Weiterentwicklung von Angeboten, ohne den stabilen Kern grundlegend zu verändern. Effizienz und Anpassungsfähigkeit ergänzen sich, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo das relevante Wissen vorhanden ist. Produktorientierte, interdisziplinäre Teams können funktionale Silos überwinden, sofern Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse eindeutig geregelt sind. Gemeinsame Standards gewährleisten dabei die Verlässlichkeit des Gesamtsystems.

 

4. Verantwortung und Wirkung verbinden

End-to-End-Verantwortung schafft klare Zuständigkeiten für das Gesamtergebnis. Aus Kundensicht zählt, ob ein Anliegen wirksam gelöst wird, nicht welche Organisationseinheit einzelne Schritte übernimmt. Leistungskennzahlen müssen deshalb Effizienz und Kundenwirkung gemeinsam erfassen. Kürzere Bearbeitungszeiten schaffen keinen Mehrwert, wenn gleichzeitig mehr Anliegen ungelöst bleiben. Regelmässige Feedbackroutinen übersetzen diese Erkenntnisse in konkrete Anpassungen und verankern Veränderungsfähigkeit im operativen Alltag.

 

5. Das Zusammenspiel entscheidet

Ohne klare Verantwortlichkeiten bleibt ein strategisches Zielbild wirkungslos. Ein stabiler Kern verliert ohne Anpassungsfähigkeit den Anschluss an veränderte Kundenbedürfnisse. Eine Steuerung ohne strategische Ausrichtung erfasst Kennzahlen, die wenig über die tatsächliche Wirkung aussagen. Leistungskennzahlen müssen deshalb auch dazu dienen, Rollen, Schnittstellen und Annahmen über den Kundennutzen kritisch zu überprüfen. Der Praxisbeitrag zur Swisscom hat dieses Zusammenspiel anhand öffentlich zugänglicher Informationen veranschaulicht, ohne Aussagen über interne Entscheidungsprozesse zu treffen.

 

6. Drei Core Guidelines für zukunftsfähige Operating Models

1. Ordnung am Leistungsversprechen messen
Ein Operating Model ist kein Selbstzweck. Strukturen, Rollen und Prozesse müssen sich daran messen lassen, inwieweit sie das Leistungsversprechen erfüllen und für Kunden tatsächlich Mehrwert schaffen. Historisch gewachsene Zuständigkeiten sind dabei keine unverrückbaren Vorgaben, sondern müssen regelmässig auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

2. Stabilität und Veränderung bewusst trennen
Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch maximale Flexibilität, sondern durch die bewusste Unterscheidung zwischen stabilen Strukturen und veränderbaren Elementen. Entscheidend ist, klar festzulegen, welche Prozesse und Fähigkeiten dauerhaft verlässlich funktionieren müssen und wo gezielte Anpassungen erforderlich sind. Die Abgrenzung zwischen stabilem Kern und flexiblen Bausteinen ist deshalb eine zentrale Führungsentscheidung und wesentlicher Bestandteil einer zukunftsfähigen Organisationsgestaltung.

3. Verantwortung und Lernen zusammenführen
Wer Verantwortung für ein Ergebnis trägt, benötigt die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse, Ressourcen und verlässliche Rückmeldungen. Leistungsdaten schaffen erst dann einen Mehrwert, wenn daraus konkrete Entscheidungen zur Weiterentwicklung von Rollen, Schnittstellen und zugrunde liegenden Annahmen entstehen. Ein zukunftsfähiges Operating Model verankert deshalb die kontinuierliche Überprüfung und Anpassung als festen Bestandteil des operativen Alltags.

 

7. Fazit

Ein Operating Model ist kein statischer Zustand, sondern ein kontinuierlich weiterzuentwickelndes Gestaltungssystem, das strategische Ausrichtung, organisationale Strukturen und Lernfähigkeit miteinander verbindet. Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn das Operating Model konsequent am Leistungsversprechen ausgerichtet bleibt, Stabilität und Anpassungsfähigkeit gezielt miteinander verbindet und klare Ergebnisverantwortung mit kontinuierlicher Rückkopplung verankert.

Entscheidend ist deshalb nicht, wie überzeugend ein Operating Model auf dem Papier erscheint, sondern ob die Organisation seine Wirksamkeit unter veränderten Rahmenbedingungen kontinuierlich überprüft und es gezielt weiterentwickelt.

Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

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Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

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Kevin Schneebeli

Leitung Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.