Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Ein Operating Model kann konzeptionell überzeugend gestaltet sein und dennoch an den Anforderungen des operativen Alltags scheitern. Entscheidend ist häufig nicht die Qualität des Modells selbst, sondern wie Verantwortlichkeiten, Entscheidungskompetenzen und Erfolgskriterien in der Organisation verankert sind. Daraus ergibt sich die zentrale Leitfrage dieses Beitrags: Wie lassen sich End-to-End-Verantwortung, klare Entscheidungsrechte und wirksame Steuerungsmechanismen etablieren, damit operative Umsetzungskraft entsteht und die Transformationsfähigkeit dauerhaft im Operating Model verankert wird?
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Die aktuelle Blogserie widmet sich dem Operating Model als Kernthema der Zukunftsfähigkeit. Dieser dritte Teil betrachtet die Steuerung des Modells.
1. Gestaltung braucht Steuerung
Eine Strategie entfaltet ihre Wirkung erst, wenn operative Entscheidungen und Prozesse konsequent an ihr ausgerichtet sind. Die Gestaltung eines Operating Models allein genügt dafür jedoch nicht. Ohne wirksame Steuerung kann selbst ein ursprünglich schlüssiges Modell zunehmend an Effektivität verlieren. Verantwortlichkeiten werden unklar, Entscheidungsprozesse verlagern sich in zusätzliche Gremien und Abweichungen von strategischen Vorgaben bleiben unerkannt oder werden zu spät korrigiert.
Die Steuerung bildet deshalb eine zentrale Voraussetzung für die dauerhafte Wirksamkeit eines Operating Models. Sie definiert Verantwortlichkeiten, regelt Entscheidungsprozesse und schafft Transparenz über die operative Leistungsfähigkeit. Ziel ist ein Operating Model, das durch klar verankerte Verantwortung, systematische Performance-Messung und kontinuierliche Feedbackprozesse seine Wirksamkeit sichert und durch institutionalisierte Transformationsfähigkeit dauerhaft lern- und anpassungsfähig bleibt.
2. Verantwortung entlang der gesamten Wertschöpfung
Organisationen sind häufig entlang funktionaler Abteilungen strukturiert, die primär ihre eigenen Aufgaben und Prozesse optimieren. Der tatsächliche Kundennutzen entsteht jedoch durch das Zusammenspiel dieser Einheiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. End-to-End-Verantwortung überwindet diese isolierte Betrachtung, indem die Verantwortung für das Gesamtergebnis eindeutig zugeordnet wird, vom ursprünglichen Kundenbedarf bis zur vollständigen Leistungserbringung.
Voraussetzung dafür sind klar definierte Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten. Es muss eindeutig geregelt sein, auf welcher Ebene Entscheidungen getroffen werden, welche Ressourcen und Befugnisse dafür zur Verfügung stehen und wann eine Eskalation erforderlich ist. Erst das Zusammenspiel von Verantwortung und Entscheidungskompetenz schafft wirksame Umsetzungskraft. Gleichzeitig lässt sich organisationale Komplexität reduzieren, indem Entscheidungsbefugnisse gezielt zugeordnet und unnötige Abstimmungen über mehrere Gremien vermieden werden.
3. Leistung messen, um zu lernen
Die Messung operativer Leistungsfähigkeit ist im Operating Model kein Selbstzweck. Kennzahlen müssen sichtbar machen, inwieweit Prozesse die strategischen Ziele unterstützen und den angestrebten Kundennutzen tatsächlich erzielen. Entscheidend ist deshalb die Auswahl aussagekräftiger Messgrössen. Wer sich ausschliesslich an internen Effizienz- und Auslastungskennzahlen orientiert, riskiert Fehlsteuerungen, selbst wenn die gemessenen Ergebnisse positiv erscheinen.
Systematische Feedbackschleifen übersetzen Messergebnisse in konkrete Lern- und Verbesserungsprozesse. Dazu werden Leistungskennzahlen regelmässig mit den Verantwortlichen analysiert, Ursachen für Abweichungen identifiziert und notwendige Anpassungen eingeleitet. So entsteht ein kontinuierlicher Steuerungskreislauf aus Beobachtung, Bewertung und Weiterentwicklung, der über eine rein periodische Leistungskontrolle hinausgeht.
4. Drei Kompetenzen für die Steuerung des Operating Models
A. End-to-End-Verantwortung verankern
Die wirksame Steuerung eines Operating Models basiert auf drei aufeinander abgestimmten Kompetenzen: Klare Verantwortung schafft die Grundlage, systematische Leistungsmessung macht Ergebnisse sichtbar und etablierte Routinen sichern die kontinuierliche Anpassung. Die erste Kompetenz besteht darin, Verantwortlichkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg eindeutig zu verankern. Dazu gehören klar benannte Verantwortliche für durchgängige Wertschöpfungsprozesse, transparente Entscheidungsrechte und darauf abgestimmte Steuerungsmechanismen. Entscheidend ist, dass Verantwortung nicht nur formal zugewiesen, sondern durch entsprechende Ressourcen, Befugnisse und wirksame Rückmeldungen tatsächlich wahrgenommen werden kann.
B. Performance-Messung und Feedback
Die zweite Kompetenz besteht darin, operative Leistungsfähigkeit durch aussagekräftige Kennzahlen transparent und bewertbar zu machen. Die relevanten Messgrössen müssen konsequent aus der strategischen Ausrichtung und dem angestrebten Kundennutzen abgeleitet und regelmässig überprüft werden. Entscheidend ist, dass die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Verbesserungsmassnahmen münden, damit Leistungsmessung tatsächlich zur Weiterentwicklung beiträgt.
C. Transformationsfähigkeit als wiederholbare Kompetenz
Die dritte Kompetenz besteht darin, Veränderungsfähigkeit als dauerhaften Bestandteil der Organisation zu verankern. Transformation wird dadurch nicht bei jeder strategischen Neuausrichtung neu organisiert, sondern durch etablierte Routinen, verbindliche Entscheidungszyklen und klare Verantwortlichkeiten systematisch gesteuert. So bleibt die Organisation auch bei wiederkehrenden Veränderungen anpassungsfähig und handlungsfähig.
5. Fazit
Die wirksame Steuerung entscheidet darüber, ob ein Operating Model langfristig leistungsfähig bleibt. Klare End-to-End-Verantwortung schafft operative Umsetzungskraft, systematische Performance-Messung ermöglicht kontinuierliches Lernen und institutionalisierte Transformationsfähigkeit sichert die notwendige Anpassungsfähigkeit. Erst das Zusammenspiel dieser drei Kompetenzen gewährleistet, dass ein Operating Model auch unter veränderten Rahmenbedingungen wirksam bleibt. Die Blogserie wird mit weiteren Beiträgen zur zukunftsfähigen Gestaltung von Operating Models fortgesetzt.
Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
Kevin Schneebeli
Leitung Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
