Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
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Effizienz und Agilität werden in der operativen Unternehmensführung häufig als Gegensätze betrachtet. Effizienz erfordert standardisierte Prozesse, wiederholbare Abläufe und eine verlässliche Leistungserbringung. Agilität hingegen verlangt die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, bestehende Strukturen anzupassen und Innovationen zu ermöglichen. Eine einseitige Optimierung kann die jeweils andere Dimension beeinträchtigen. Daraus ergibt sich eine zentrale Frage: Wie lässt sich ein Operating Model gestalten, das durch Standardisierung und Modularisierung Skaleneffekte erzielt und gleichzeitig durch flexible Strukturen und kurze Entscheidungswege Anpassungsfähigkeit und Innovation ermöglicht?
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Die aktuelle Blogserie widmet sich dem Operating Model als Kernthema der Zukunftsfähigkeit, und dieser zweite Teil betrachtet die operative Leistungsfähigkeit.
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1. Zwei Anforderungen an den Betrieb
Das Operating Model übersetzt die strategische Ausrichtung einer Organisation in operative Leistungsfähigkeit. Dabei müssen zwei zentrale Anforderungen erfüllt werden: Einerseits gilt es, Leistungen effizient, wiederholbar und in gleichbleibender Qualität zu erbringen. Andererseits muss die Organisation flexibel auf veränderte Kundenbedürfnisse, technologische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen reagieren können.
Ein zukunftsfähiges Operating Model betrachtet Effizienz und Agilität deshalb nicht als Gegensätze, sondern als miteinander verbundene Gestaltungsprinzipien. Entscheidend ist, durch Standardisierung und Modularisierung Skaleneffekte zu erzielen und gleichzeitig die Voraussetzungen für Anpassungsfähigkeit und Innovation zu schaffen.
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2. Skaleneffekte entstehen aus Kern und Bausteinen
Skaleneffekte entstehen, wenn mit zunehmendem Leistungsvolumen die durchschnittlichen Kosten sinken. Voraussetzung dafür sind wiederholbare Abläufe, die eine effiziente Leistungserbringung ermöglichen. Standardisierung bildet hierfür die Grundlage, indem Kernprozesse einheitlich gestaltet, Schnittstellen klar definiert und verbindliche Qualitätsstandards etabliert werden. Modularisierung ergänzt diese Grundlage durch eigenständige, klar abgegrenzte Bausteine, die sich flexibel erweitern, austauschen oder an neue Anforderungen anpassen lassen, ohne bestehende Kernprozesse grundlegend zu verändern. Die Wiederverwendbarkeit solcher Module reduziert zusätzlichen Entwicklungsaufwand und ermöglicht eine wirtschaftliche Skalierung. Standardisierung und Modularisierung schaffen damit gemeinsam die Voraussetzungen für nachhaltige Skaleneffekte.
Der operative Kern besteht aus einem tragenden Grundgerüst aus Prozessen, Organisationsstrukturen und Governance. Ergänzt wird er durch Befähiger wie Technologie, Personal und Unternehmenskultur, die die Umsetzung der Bausteine ermöglichen. Für eine wirksame Modularisierung müssen die einzelnen Bausteine organisatorisch klar verankert und zugleich durch geeignete technologische und kulturelle Voraussetzungen unterstützt werden.
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3. Anpassung braucht kurze Wege
Ein stabiler operativer Kern allein gewährleistet noch keine organisationale Agilität. Komplexe Abstimmungsprozesse und lange Entscheidungswege können notwendige Anpassungen erheblich verzögern. Flexible Organisationsstrukturen und dezentrale Entscheidungskompetenzen ermöglichen es hingegen, dort auf Veränderungen zu reagieren, wo das relevante Wissen über Kundenbedürfnisse und operative Abläufe vorhanden ist.
Entscheidend ist dabei eine klare Abgrenzung zwischen zentralen Steuerungsaufgaben und Entscheidungen, die eigenverantwortlich auf Teamebene getroffen werden können. Der Übergang von funktionalen Silos zu produktorientierten, interdisziplinären Teams kann Entscheidungsprozesse beschleunigen. Voraussetzung dafür sind jedoch eindeutige Verantwortlichkeiten und verbindliche Leitplanken, die eine gemeinsame strategische Ausrichtung sicherstellen.
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4. Drei Kompetenzen für operative Leistungsfähigkeit
A. Standardisierung der Kernabläufe
Aus dem Zusammenspiel von Effizienz und Agilität ergeben sich drei zentrale Kompetenzen, die sich gegenseitig ergänzen. Die erste besteht darin, jene Kernprozesse zu identifizieren und gezielt zu standardisieren, die für eine verlässliche und effiziente Leistungserbringung entscheidend sind. Standardisierung bedeutet dabei nicht, sämtliche Abläufe unterschiedslos zu vereinheitlichen. Vielmehr müssen Kernprozesse wiederholbar, messbar und durch klar definierte Schnittstellen miteinander verbunden sein. Dadurch entstehen Skaleneffekte, während gleichzeitig erkennbar bleibt, wo gezielte Abweichungen zusätzlichen Kundennutzen schaffen.
B. Flexible Strukturen und kurze Entscheidungswege
Die zweite Kompetenz liegt in der Gestaltung flexibler Organisationsstrukturen rund um den standardisierten Kern. Teams müssen befähigt werden, innerhalb klar definierter Rahmenbedingungen eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Voraussetzung dafür sind eindeutig geregelte Verantwortlichkeiten, transparente Entscheidungskompetenzen und verbindliche Handlungsspielräume. Kurze Entscheidungswege bedeuten dabei keinen Verlust an Steuerung, sondern eine gezielte Verlagerung von Entscheidungskompetenzen dorthin, wo das erforderliche Fachwissen und die unmittelbare Nähe zum operativen Geschehen vorhanden sind.
C. Modularität für Anpassung und Innovation
Die dritte Kompetenz besteht darin, operative Effizienz und Anpassungsfähigkeit durch eine modulare Architektur miteinander zu verbinden. Neue Angebote und Erweiterungen müssen so gestaltet werden, dass sie sich in den standardisierten Kern integrieren lassen, ohne dessen Stabilität zu beeinträchtigen. Innovation erfolgt dadurch in klar abgegrenzten, flexibel anpassbaren Modulen. Während die Kernprozesse eine verlässliche Leistungserbringung gewährleisten, können einzelne Bausteine gezielt weiterentwickelt oder ersetzt werden. So entsteht Innovationsfähigkeit, ohne die Kontinuität des laufenden Betriebs zu gefährden.
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5. Fazit
Operative Leistungsfähigkeit entsteht durch das gezielte Zusammenspiel von Effizienz und Agilität. Standardisierte Kernprozesse ermöglichen Skaleneffekte und eine verlässliche Leistungserbringung, während flexible Organisationsstrukturen und modulare Erweiterungen die notwendige Anpassungsfähigkeit sichern. Erst die konsequente Verbindung dieser Elemente schafft ein Operating Model, das auch unter veränderten Rahmenbedingungen leistungsfähig und zukunftsfähig bleibt.
Der nächste Beitrag widmet sich der wirksamen Steuerung des Operating Models. Im Mittelpunkt stehen die durchgängige Verantwortung für Wertschöpfungsprozesse und die systematische Messung ihrer Leistungsfähigkeit.
Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Leitung Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
