Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

Viele Organisationen verfügen über eine klare Strategie und ein überzeugendes Geschäftsmodell. Dennoch scheitert deren erfolgreiche Umsetzung häufig nicht an der strategischen Ausrichtung, sondern an den organisationalen Voraussetzungen, die ihre operative Wirksamkeit ermöglichen sollen. Entscheidend ist deshalb, wie Strukturen, Rollen, Prozesse und Ressourcen gestaltet und aufeinander abgestimmt werden. Dieser Beitrag untersucht, wie sich ein Operating Model konsequent aus dem Kundennutzen, der strategischen Positionierung und der zugrunde liegenden Geschäftsmodelllogik ableiten lässt.

Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir das Operating Model als Kernthema der Zukunftsfähigkeit. Dieser erste Beitrag widmet sich seiner strategischen Gestaltung.

 

1. Was ein Operating Model leisten muss

Ein Operating Model bildet die strukturelle Grundlage, um eine Unternehmensstrategie in wirksames operatives Handeln zu übersetzen. Es verbindet Prozesse, Organisationsstrukturen, Technologien und Governance zu einem abgestimmten Gesamtsystem und legt damit fest, wie die strategischen Ziele im täglichen Geschäft umgesetzt werden. Das Operating Model bildet somit die entscheidende Verbindung zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Leistungsfähigkeit.

Jede Organisation verfügt über ein Operating Model, unabhängig davon, ob dieses bewusst gestaltet wurde oder sich im Laufe der Zeit entwickelt hat. Entscheidend ist jedoch, inwieweit die bestehenden Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten tatsächlich zur strategischen Ausrichtung passen. Strategische Operating-Model-Gestaltung bedeutet deshalb, diese Übereinstimmung gezielt herzustellen und die Organisation konsequent auf die Umsetzung ihrer strategischen Ziele auszurichten.

 

2. Vom Kundennutzen herdenken

Der Kundennutzen bildet den zentralen Ausgangspunkt für die Gestaltung eines zukunftsfähigen Operating Models. Strukturen, Rollen, Prozesse und Ressourcen müssen darauf ausgerichtet sein, Kunden einen verlässlichen, skalierbaren und differenzierenden Mehrwert zu bieten. Diese drei Kriterien bilden einen wesentlichen Massstab für die Bewertung organisationaler Strukturen. Selbst intern effizient funktionierende Organisationsmodelle müssen hinterfragt werden, wenn sie keine verlässliche Leistungserbringung gewährleisten, ihre Skalierbarkeit begrenzen oder die angestrebte Differenzierung im Wettbewerb nicht ausreichend unterstützen.

Eine zentrale Bedeutung kommt dabei der klaren Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen zu. Sie bestimmen massgeblich, wie wirksam die einzelnen Funktionen zusammenarbeiten und ob der angestrebte Kundennutzen tatsächlich entsteht. Ein konsequent kundenorientiertes Operating Model hinterfragt deshalb jedes organisationale Element hinsichtlich seines konkreten Wertbeitrags, unabhängig von historisch gewachsenen Strukturen und Zuständigkeiten.

 

3. Strategie und Geschäftsmodell operativ wirksam machen

Ein wirksames Operating Model muss konsequent aus der strategischen Positionierung und der zugrunde liegenden Geschäftsmodelllogik abgeleitet werden. Beide bestimmen, wie die Organisation aufgebaut, Ressourcen eingesetzt und Wertschöpfungsprozesse gestaltet werden. Die Wertschöpfungsarchitektur beschreibt dabei das Zusammenspiel jener Aktivitäten, die zur Leistungserbringung beitragen, sowie die Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen ihnen. Eine auf Differenzierung ausgerichtete Strategie erfordert entsprechend andere organisationale Strukturen und Fähigkeiten als ein Geschäftsmodell, das seine Wettbewerbsfähigkeit primär durch Effizienz und Skaleneffekte im Massengeschäft erzielt.

Für die systematische Ableitung eignet sich das Target Operating Model (TOM), das den angestrebten operativen Soll-Zustand einer Organisation beschreibt. Ergänzend ermöglichen Capability Maps, jene organisationalen Fähigkeiten zu identifizieren und zu strukturieren, die für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie erforderlich sind. Gemeinsam schaffen beide Instrumente eine fundierte Grundlage, um strategische Anforderungen in konkrete Vorgaben für die Organisationsgestaltung zu übersetzen.

 

4. Drei Kompetenzen für die strategische Gestaltung

Für die strategische Gestaltung zukunftsfähiger Operating Models sind aus unserer Sicht drei eng miteinander verbundene Kompetenzen entscheidend. Der Kundennutzen bildet den zentralen Massstab für Gestaltungsentscheidungen, die strategische Positionierung und Geschäftsmodelllogik bestimmen die organisationale Ausrichtung, und die gezielte Ressourcenallokation schafft die Voraussetzungen für deren wirksame Umsetzung.

A. Kundennutzen als Massstab
Die erste Kompetenz besteht darin, sämtliche Gestaltungsentscheidungen konsequent am Kundennutzen auszurichten. Bei der Anpassung von Strukturen oder Prozessen muss zunächst geklärt werden, welchen konkreten Beitrag diese zur Wertschöpfung für Kunden leisten. Stabilität, Skalierbarkeit und Differenzierung bilden dabei zentrale Bewertungskriterien, um organisationale Entscheidungen fundiert zu begründen. Dadurch wird sichergestellt, dass Veränderungen nicht ausschliesslich aus internen Effizienzüberlegungen entstehen, sondern einen nachvollziehbaren Beitrag zum angestrebten Kundennutzen leisten.

B. Ableitung aus Positionierung und Geschäftslogik
Die zweite Kompetenz liegt in der konsequenten Ableitung der Organisationsstruktur und Wertschöpfungsarchitektur aus der strategischen Positionierung und der zugrunde liegenden Geschäftsmodelllogik. Ausgangspunkt darf nicht das bestehende Organigramm sein, sondern die Frage, wodurch sich die Organisation im Wettbewerb differenzieren und wie sie nachhaltig Erträge erwirtschaften will. Erst auf dieser Grundlage werden Strukturen, Verantwortlichkeiten und Wertschöpfungsprozesse definiert. Diese Vorgehensweise ist anspruchsvoll, da historisch gewachsene Organisationseinheiten und etablierte Zuständigkeiten strategische Gestaltungsentscheidungen häufig beeinflussen und bestehende Strukturen dadurch nur unzureichend hinterfragt werden.

C. Gezielte Ressourcenzuordnung
Die dritte Kompetenz besteht darin, strategische Prioritäten durch eine gezielte Ressourcenallokation operativ wirksam zu machen. Personal, Budgets und Kapazitäten müssen dort eingesetzt werden, wo sie den grössten Beitrag zur strategisch relevanten Wertschöpfung leisten. Dies erfordert zugleich bewusste Entscheidungen darüber, welche Initiativen verfolgt und welche zurückgestellt oder nicht weiterverfolgt werden. Eine gleichmässige Verteilung begrenzter Ressourcen auf sämtliche Vorhaben schwächt die strategische Fokussierung und gefährdet damit die konsequente Umsetzung der gewählten Positionierung.

 

5. Fazit

Die strategische Gestaltung eines Operating Models ist weit mehr als eine strukturelle Organisationsaufgabe. Sie ist eine zentrale Führungsverantwortung, die den angestrebten Kundennutzen mit der gezielten Ausrichtung von Strukturen, Prozessen und Ressourcen verbindet. Entscheidend ist, dass die strategische Positionierung nicht nur definiert, sondern konsequent in die operative Wertschöpfung übersetzt wird. Erst durch diese Verbindung entsteht die Voraussetzung, dass eine Strategie ihre Wirkung im organisationalen Alltag tatsächlich entfalten kann.

Der nächste Beitrag widmet sich der Frage, wie Operating Models so gestaltet werden können, dass sie operative Effizienz mit der notwendigen Agilität und Anpassungsfähigkeit verbinden.

Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

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Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

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Kevin Schneebeli

Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.