Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
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1. Innovationsfähigkeit als Gesamtsystem
Eine klare strategische Innovationsausrichtung allein macht eine Organisation noch nicht innovationsfähig. Ebenso wenig reichen strukturierte Innovationsprozesse oder die erfolgreiche Umsetzung einzelner Innovationen für sich genommen aus. Entscheidend ist das Zusammenspiel: Relevante Innovationspotenziale müssen erkannt, systematisch zu tragfähigen Lösungen entwickelt und wirksam in Wertschöpfung überführt werden.
Gleichzeitig verändern sich Kundenbedürfnisse, technologische Möglichkeiten und Marktbedingungen fortlaufend. Insbesondere künstliche Intelligenz eröffnet in hoher Geschwindigkeit neue Optionen für Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle. Organisationen müssen deshalb nicht nur einzelne Innovationen erfolgreich realisieren, sondern ihre Fähigkeit weiterentwickeln, relevante Veränderungen frühzeitig zu erkennen und wirksam für neue Wertschöpfung zu nutzen. Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer Blogserie beleuchten wir Innovation als einen zentralen Hebel für organisationale Zukunftsfähigkeit.
In den ersten drei Beiträgen unserer Blogserie Future Innovation Impact haben wir drei zentrale Dimensionen organisationaler Innovationsfähigkeit betrachtet:
- Strategische Innovationsausrichtung
- Innovationssystem & Innovationsprozesse
- Umsetzung und organisationale Verankerung
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Der vierte Beitrag hat anhand eines Praxisfalls gezeigt, wie diese Dimensionen zu einer durchgängigen Innovationslogik verbunden werden können. Der abschliessende Beitrag führt die zentralen Erkenntnisse auf einer übergeordneten Ebene zusammen.
2. Strategische Innovationsausrichtung schafft Fokus
Innovationsfähigkeit beginnt mit der Frage, wo und wofür innoviert werden soll. Relevante Kundenprobleme und Bedürfnisse sowie technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen geben dafür die strategische Orientierung. Strategische Innovationsausrichtung schafft Klarheit darüber, welche Innovationsfelder tatsächlich relevant sind, welche priorisiert werden sollten und wo begrenzte Ressourcen den grössten Beitrag zur zukünftigen Wertschöpfung leisten können.
3. Innovationssysteme machen Potenziale entwickelbar
Ein relevantes Innovationspotenzial ist noch keine tragfähige Lösung. Strukturierte und zugleich lernfähige Innovationsprozesse ermöglichen es, Annahmen frühzeitig zu überprüfen, Erkenntnisse zu gewinnen und Lösungsansätze schrittweise weiterzuentwickeln. Daten und künstliche Intelligenz können diesen Erkenntnisprozess gezielt unterstützen. Eine geeignete Governance stellt zugleich sicher, dass gewonnene Erkenntnisse konsequent in Entscheidungen und die weitere Entwicklung einfliessen.
4. Umsetzung und organisationale Verankerung schaffen Wirkung
Eine validierte Lösung schafft erst dann Wert, wenn sie wirksam in die Anwendung überführt wird. Dafür müssen Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Fähigkeiten und Voraussetzungen für Skalierung frühzeitig geschaffen werden. Dauerhafte Innovationsfähigkeit erfordert zugleich eine geeignete Innovationskultur, wirksame Führung und die Fähigkeit, interne Kompetenzen gezielt mit externem Wissen und ergänzenden Fähigkeiten zu verbinden.
5. Das Zusammenspiel entscheidet
In der Praxis werden Innovationsstrategie, Innovationsentwicklung und Umsetzung häufig getrennt betrachtet. Zukunftsfähige Innovationsfähigkeit entsteht jedoch nicht durch die isolierte Optimierung dieser Dimensionen.
Eine klare strategische Ausrichtung ohne geeignete Entwicklungsprozesse identifiziert relevante Potenziale, bringt daraus aber noch keine belastbaren Lösungen hervor. Strukturierte Innovationsprozesse ohne strategischen Fokus können Lösungen entwickeln, deren Relevanz für Kunden und Organisation begrenzt bleibt. Und selbst eine validierte Innovation schafft keinen nachhaltigen Wert, wenn sie nicht wirksam umgesetzt, skaliert und organisational verankert werden kann.
Entscheidend ist deshalb nicht nur, jede Dimension für sich wirksam zu gestalten, sondern sie zu einer durchgängigen Innovationslogik zu verbinden. Strategische Orientierung schafft Fokus für die Innovationsentwicklung. Systematischer Erkenntnisgewinn zeigt, welche Ansätze tatsächlich tragfähig sind und welche angepasst oder beendet werden sollten. Umsetzung und Anwendung erzeugen wiederum neue Erkenntnisse, die in zukünftige Innovationsentscheidungen zurückfliessen.
Innovation verläuft damit nicht als lineare Abfolge von Strategie, Entwicklung und Umsetzung, sondern als kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess, in dem sich die einzelnen Dimensionen gegenseitig beeinflussen.
Der Praxisfall des vierten Beitrags hat dieses Zusammenspiel verdeutlicht. Nicht die schnelle Einführung einer neuen Technologie stand am Anfang, sondern ein relevantes Problem und eine angestrebte Wirkung. Daraus wurde ein konkreter Innovationsauftrag entwickelt, zentrale Annahmen wurden schrittweise überprüft und Umsetzung sowie organisationale Anschlussfähigkeit frühzeitig mitgedacht.
Organisationale Innovationsfähigkeit ist damit die kontinuierliche Fähigkeit, Innovation an relevanter Wirkung auszurichten, unter Unsicherheit systematisch Erkenntnisse zu gewinnen und tragfähige Lösungen wiederholt in Wertschöpfung zu überführen.
6. Vier Core Guidelines für zukunftsfähige Innovationsfähigkeit
Aus dem Zusammenspiel der drei Dimensionen und ihrer Anwendung in der Praxis lassen sich vier übergreifende Leitplanken ableiten:
1. Innovation konsequent von Wirkung statt von Möglichkeiten her denken
Neue Technologien, Daten und künstliche Intelligenz erweitern kontinuierlich das Spektrum des Machbaren. Doch technologische Möglichkeiten sind noch keine Innovation. Entscheidend ist, welchen relevanten Nutzen und welche zukünftige Wertschöpfung daraus entstehen können.
Zukunftsfähige Organisationen machen deshalb nicht die Neuheit einer Technologie zum Ausgangspunkt ihrer Innovationsaktivitäten, sondern relevante Probleme, Bedürfnisse und angestrebte Wirkung. Dieser Wirkungsbezug schafft Orientierung von der Auswahl eines Innovationsfeldes über die Entwicklung bis zur späteren Umsetzung und Skalierung.
2. Erkenntnisgewinn zum Steuerungsprinzip von Innovation machen
Innovationsvorhaben sind grundsätzlich mit Unsicherheit verbunden. Diese lässt sich nicht durch möglichst detaillierte Planung beseitigen. Entscheidend ist vielmehr, Unsicherheit durch systematischen Erkenntnisgewinn schrittweise zu reduzieren.
Annahmen werden überprüft, Lösungen erprobt und Entscheidungen konsequent an den jeweiligen Erkenntnisstand und Reifegrad gebunden. Ressourcen sollten dort weiter eingesetzt werden, wo neue Erkenntnisse die Tragfähigkeit eines Ansatzes stützen, und dort neu ausgerichtet werden, wo zentrale Annahmen nicht bestätigt werden. Innovation wird damit nicht primär über die Einhaltung eines vorab festgelegten Plans gesteuert, sondern über den fortschreitenden Erkenntnisgewinn.
3. Entwicklung und Umsetzung als durchgängige Innovationslogik gestalten
Die Voraussetzungen für erfolgreiche Umsetzung entstehen nicht erst nach Abschluss der Entwicklung. Organisationale Anschlussfähigkeit, Verantwortlichkeiten, notwendige Fähigkeiten, Ressourcen und Voraussetzungen für Skalierung müssen bereits während der Innovationsentwicklung berücksichtigt werden.
Gleichzeitig liefern Anwendung und Umsetzung neue Erkenntnisse für die weitere Entwicklung. Zukunftsfähige Organisationen überwinden deshalb die Trennung zwischen Entwicklung und Umsetzung und gestalten Innovation als durchgängige Logik von der ersten Exploration über Validierung und Implementierung bis zur wirksamen Anwendung, Skalierung und Weiterentwicklung.
4. Innovationsfähigkeit als dauerhafte organisationale Fähigkeit verankern
Einzelne erfolgreiche Innovationsprojekte machen eine Organisation noch nicht dauerhaft innovationsfähig. Zukunftsfähigkeit entsteht erst dann, wenn relevante Innovationen wiederholt und unter sich verändernden Rahmenbedingungen hervorgebracht werden können.
Dafür braucht es geeignete Strukturen, Führung und Kultur sowie die Fähigkeit, interne Kompetenzen gezielt mit externem Wissen und neuen Perspektiven zu verbinden. Erkenntnisse aus Innovationsvorhaben müssen für zukünftige Aktivitäten nutzbar gemacht und Innovationsfähigkeit kontinuierlich weiterentwickelt werden.
So wird Innovation von einer punktuellen Aktivität zu einer dauerhaften organisationalen Fähigkeit.
7. Fazit
Zukunftsfähige Innovation entsteht nicht durch möglichst viele Ideen, den Einsatz neuer Technologien oder einzelne erfolgreiche Innovationsprojekte. Entscheidend ist das systematische Zusammenspiel der zentralen Dimensionen organisationaler Innovationsfähigkeit.
Strategische Innovationsausrichtung schafft Fokus. Innovationssysteme und Innovationsprozesse ermöglichen systematischen Erkenntnisgewinn und die Entwicklung tragfähiger Lösungen. Umsetzung und organisationale Verankerung überführen diese Lösungen in tatsächliche Wertschöpfung. Entscheidend ist dabei, diese Dimensionen nicht als isolierte Schritte zu verstehen, sondern als durchgängige und rückgekoppelte Innovationslogik.
Daraus folgt ein klarer Anspruch: Organisationen müssen Innovation von relevanter Wirkung her denken, Erkenntnisgewinn zum Steuerungsprinzip machen, Entwicklung und Umsetzung konsequent miteinander verzahnen und Innovationsfähigkeit dauerhaft organisational verankern.
Organisationale Innovationsfähigkeit bedeutet deshalb nicht, möglichst schnell auf jede neue Möglichkeit zu reagieren. Sie bedeutet, unter sich verändernden Rahmenbedingungen kontinuierlich die richtigen Innovationsfelder zu erkennen, systematisch belastbare Erkenntnisse zu gewinnen und daraus wiederholt relevante Wertschöpfung zu schaffen.
Für einen strategischen Dialog zu den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
Kevin Schneebeli
Leitung Next Business Models. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
