Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Neue Technologien und künstliche Intelligenz erweitern den Möglichkeitsraum für Innovation kontinuierlich. Gleichzeitig verändern sich Kundenbedürfnisse, Märkte und bestehende Formen der Wertschöpfung. Dieser Beitrag zeigt, weshalb die strategische Ausrichtung von Innovation eine zentrale Grundlage für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen bildet.
1. Innovation beginnt nicht mit einer Idee, sondern mit der Frage, wo sie Wert schaffen kann
Der Möglichkeitsraum für Innovation wird immer grösser. Künstliche Intelligenz, neue technologische Möglichkeiten sowie veränderte Markt- und Kundenanforderungen eröffnen laufend neue Optionen für Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle. Für Organisationen wächst damit jedoch nicht nur das Innovationspotenzial, sondern auch die Notwendigkeit, bewusst zu entscheiden, wo Innovation tatsächlich Wert schaffen kann. Innovation ist dabei mehr als die Entwicklung neuer Produkte. Das Zukunftsfähigkeitsmodell versteht Innovationsmanagement als ganzheitliche organisationale Kernkompetenz, die Technologie, Kultur und Agilität miteinander verbindet. Innovationsfähigkeit schafft die Voraussetzung, technologische und marktbezogene Veränderungen systematisch in neue Wertschöpfungspotenziale zu übersetzen.
Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir Innovation als einen zentralen Hebel für organisationale Zukunftsfähigkeit.
Die Herausforderung liegt deshalb immer weniger darin, überhaupt Innovationsmöglichkeiten zu erkennen. Entscheidend wird vielmehr, aus einer wachsenden Zahl möglicher Innovationsfelder jene auszuwählen, die für Kunden und Organisation tatsächlich relevant sind.
Die Anforderungen an organisationale Innovationsfähigkeit lassen sich auf drei zentrale Dimensionen verdichten:
- Strategische Innovationsausrichtung – wo und wofür soll eine Organisation innovieren?
- Innovationssystem & Innovationsprozesse – wie können Innovationspotenziale strukturiert entwickelt und erprobt werden?
- Umsetzung und organisationale Verankerung – wie werden Innovationen in Wertschöpfung überführt und Innovationsfähigkeit dauerhaft etabliert?
.
Dieser Blogbeitrag fokussiert sich auf die erste Dimension: die strategische Innovationsausrichtung.
2. Drei zentrale Kompetenzfelder für die strategische Innovationsausrichtung
1. Kunden- und Problemverständnis
Innovation entfaltet ihren Wert nicht dadurch, dass etwas neu ist. Entscheidend ist, ob sie ein relevantes Problem löst und einen wahrnehmbaren Nutzen schafft.
Gerade angesichts der wachsenden Möglichkeiten künstlicher Intelligenz wird es wichtiger, Innovation nicht vom technisch Machbaren, sondern vom relevanten Bedarf her zu denken. Technologische Möglichkeiten können faszinieren, werden jedoch erst dann zu relevanten Innovationen, wenn sie ein konkretes Problem lösen oder einen wahrnehmbaren Nutzen schaffen. Strategische Innovationsausrichtung beginnt deshalb mit einem fundierten Verständnis von Kundenbedürfnissen und Problemen. Organisationen müssen systematisch erkennen, wo sich Erwartungen verändern, welche ungelösten Herausforderungen bestehen und an welchen Stellen bestehende Lösungen an Wirkung verlieren.
Kundennähe wird damit zum Ausgangspunkt organisationaler Innovationsfähigkeit. Die zentrale Frage lautet nicht: Was können wir neu entwickeln? Sie lautet: Welches relevante Problem können wir besser lösen?
2. Innovationsfelder und Zukunftspotenziale identifizieren
Kundenbedürfnisse bilden einen wichtigen Ausgangspunkt. Zukunftsfähige Innovation erfordert gleichzeitig den systematischen Blick auf technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen, aus denen neue Möglichkeiten der Wertschöpfung entstehen können. Technologische Fortschritte, neue Möglichkeiten der Datennutzung, veränderte Marktstrukturen und gesellschaftliche Entwicklungen können bestehende Wertschöpfungslogiken verändern und neue Innovationsräume eröffnen. Das Zukunftsfähigkeitsmodell betrachtet Innovation deshalb nicht ausschliesslich auf der Ebene einzelner Produkte, sondern ebenso auf der Ebene von Services, Prozessen und Geschäftsmodellen. Organisationale Innovationskompetenz bedeutet vor diesem Hintergrund, relevante Entwicklungen systematisch mit dem eigenen Geschäft zu verbinden: Welche Veränderungen eröffnen neue Möglichkeiten für Kundenlösungen? Wo entstehen neue Formen der Wertschöpfung? Welche bestehenden Angebote oder Prozesse könnten dadurch an Relevanz verlieren?
Entscheidend ist nicht, jedem Trend zu folgen. Entscheidend ist, jene Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, aus denen für die eigene Organisation tatsächlich relevante Innovationspotenziale entstehen.
3. Innovationsportfolio und -prioritäten steuern
Je mehr Innovationsmöglichkeiten entstehen, desto wichtiger wird die Fähigkeit zur Auswahl.
Organisationen können nicht jede Idee, Technologie und Marktchance gleichzeitig verfolgen. Innovation benötigt Ressourcen, Kompetenzen und Managementaufmerksamkeit. Werden diese auf zu viele Initiativen verteilt, steigt zwar die Zahl der Innovationsprojekte, nicht zwangsläufig aber deren Wirkung.
Strategische Innovationsausrichtung bedeutet deshalb auch, Innovationspotenziale anhand ihres Kundennutzens, ihrer strategischen Relevanz und ihres zukünftigen Wertschöpfungspotenzials systematisch zu bewerten. Ein wirksames Innovationsportfolio schafft Klarheit darüber, welche Innovationsfelder konsequent verfolgt, welche zunächst explorativ untersucht und welche Ideen bewusst nicht weiterverfolgt werden. Zugleich ermöglicht es, kurzfristige Verbesserungen und langfristige Innovationspotenziale ausgewogen zu steuern. Priorisierung wird damit selbst zu einer zentralen Innovationskompetenz.
3. Leitplanken für die Operationalisierung
a. Kundennutzen zum Ausgangspunkt von Innovation machen
Innovationsaktivitäten sollten konsequent von relevanten Kundenproblemen und Bedürfnissen ausgehen. Kundenperspektiven müssen deshalb systematisch in die Identifikation, Bewertung und Priorisierung von Innovationsfeldern einfliessen. So wird verhindert, dass technologische Möglichkeiten mit tatsächlichem Innovationswert verwechselt werden.
b. Zukunftsentwicklungen systematisch mit der eigenen Wertschöpfung verbinden
Technologie-, Markt- und Kundenentwicklungen sollten systematisch daraufhin analysiert werden, welche neuen Innovationspotenziale sie für Produkte, Services, Prozesse und Geschäftsmodelle eröffnen. Innovation entwickelt sich dadurch von einer punktuellen Aktivität zu einer fortlaufenden Auseinandersetzung mit zukünftigen Möglichkeiten der Wertschöpfung.
c. Innovationsressourcen konsequent priorisieren
Nicht jede gute Idee ist strategisch relevant oder organisational realisierbar. Organisationen benötigen klare Kriterien, anhand derer Innovationspotenziale bewertet und Ressourcen verteilt werden. Kundennutzen, strategischer Fit, Wertschöpfungspotenzial und Umsetzbarkeit schaffen hierfür einen belastbaren Orientierungsrahmen und ermöglichen den fokussierten Einsatz begrenzter Ressourcen.
4. Fazit
Innovationsfähigkeit entsteht nicht durch die möglichst hohe Zahl neuer Ideen. Sie beginnt mit der Fähigkeit, die richtigen Innovationsfelder zu erkennen und konsequent zu verfolgen.
Organisationen, die relevante Kundenprobleme systematisch erkennen und analysieren, technologische und marktbezogene Entwicklungen in konkrete Zukunftspotenziale übersetzen und ihre Innovationsressourcen gezielt priorisieren, schaffen die Grundlage für wertschöpfende Innovation. Gerade vor dem Hintergrund der rasanten Entwicklung künstlicher Intelligenz gewinnt diese strategische Ausrichtung weiter an Bedeutung. Je grösser der technologische Möglichkeitsraum wird, desto wichtiger wird die Fähigkeit, zwischen technisch Machbarem und strategisch relevanter Innovation zu unterscheiden. Strategische Innovationsausrichtung schafft damit die Grundlage, Innovationsressourcen dort einzusetzen, wo relevanter Kundennutzen und zukünftige Wertschöpfung entstehen können. Erst wenn klar ist, wo und wofür innoviert werden soll, können Innovationssysteme und -prozesse gezielt aufgebaut und wirksam eingesetzt werden. Mit dieser zweiten Dimension befasst sich der nächste Beitrag der Serie.
Für einen strategischen Dialog an den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
Kevin Schneebeli
Leitung „NextGen Finance“ und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
