Blog – Future Business Model Impact (5/5) | Core Guidelines

Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

1. Die Zukunftsfähigkeit eines Geschäftsmodells entscheidet sich nicht an einzelnen Bausteinen – sie entsteht in ihrem Zusammenspiel

Ein überzeugender Kundennutzen allein macht noch kein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Ebenso wenig reichen eine effiziente Wertschöpfung oder ein attraktives Erlösmodell für sich genommen aus. Entscheidend ist, ob eine Organisation relevanten Wert für definierte Zielgruppen schafft, diesen wirksam und effizient erbringen und daraus dauerhaft wirtschaftliche Tragfähigkeit entwickeln kann.

Dieses Zusammenspiel ist jedoch nicht dauerhaft stabil. Kundenbedürfnisse verschieben sich, Technologien verändern Möglichkeiten der Wertschöpfung und neue Marktmechanismen stellen bestehende Geschäftslogiken infrage. Zukunftsfähige Geschäftsmodelle müssen deshalb nicht nur unter heutigen Bedingungen funktionieren, sondern so gestaltet sein, dass Kundennutzen, Wertschöpfung und wirtschaftliche Tragfähigkeit auch unter veränderten Rahmenbedingungen neu aufeinander abgestimmt werden können.

Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter.

In den ersten drei Beiträgen unserer Blogserie Future Business Model Impact haben wir drei zentrale Dimensionen zukunftsfähiger Geschäftsmodelle herausgearbeitet:

Kundennutzen und Zielgruppenlogik
Wertschöpfungslogik und Geschäftsmodellarchitektur
Erlöslogik und Skalierungsfähigkeit

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Der vierte Beitrag hat anhand eines Praxisfalls gezeigt, wie diese Dimensionen in der konkreten Geschäftsmodellentwicklung miteinander verbunden und validiert werden können. Der abschliessende Beitrag verdichtet diese Erkenntnisse zu übergeordneten Leitplanken für die Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle.

2. Kundennutzen schafft Relevanz

Jedes tragfähige Geschäftsmodell beginnt mit der Frage, für wen eine Organisation welchen relevanten Wert schaffen will. Da sich Kundenbedürfnisse, Erwartungen und Marktbedingungen kontinuierlich verändern, muss das zugrunde liegende Nutzenversprechen fortlaufend anhand neuer Erkenntnisse überprüft und bei Bedarf neu ausgerichtet werden.

3. Wertschöpfung macht Kundennutzen erbringbar

Ein relevantes Nutzenversprechen entfaltet erst dann Wirkung, wenn es effizient, zuverlässig und anpassungsfähig erbracht werden kann. Prozesse, Ressourcen, Kompetenzen, Technologien und Partner müssen dafür zu einer konsistenten Wertschöpfungsarchitektur verbunden werden, die sich mit veränderten Anforderungen gezielt weiterentwickeln lässt.

4. Erlöslogik macht Wertschöpfung wirtschaftlich tragfähig

Geschaffener Wert wird erst dann zur Grundlage eines tragfähigen Geschäftsmodells, wenn er nachhaltig monetarisiert und skalierbar gemacht werden kann. Wachstum ist dabei kein Selbstzweck. Entscheidend ist, ob die zugrunde liegende Erlös- und Kostenlogik auch bei zunehmender Nutzung oder Marktdurchdringung tragfähig bleibt.

5. Das Zusammenspiel entscheidet

In der Praxis werden Kundennutzen, Wertschöpfung und Erlöslogik häufig getrennt betrachtet. Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch erst dann, wenn diese Dimensionen als zusammenhängendes System verstanden und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten gemeinsam gestaltet werden.

Ein relevantes Nutzenversprechen ohne eine passende Wertschöpfungsarchitektur bleibt wirkungslos. Eine effiziente Wertschöpfung ohne relevanten Kundennutzen optimiert Strukturen, ohne zwingend relevanten Wert zu schaffen. Und Wachstum ohne tragfähige Erlös- und Skalierungslogik kann Umsatz erzeugen, ohne nachhaltigen wirtschaftlichen Wert zu schaffen.

Veränderungen in einer Dimension können deshalb weitreichende Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell haben. Ein verändertes Kundenbedürfnis kann neue Prozesse, Technologien oder Partner erforderlich machen. Umgekehrt kann eine neue Technologie die Wertschöpfungsarchitektur verändern und zugleich neue Nutzenversprechen oder Erlösmodelle ermöglichen.

Geschäftsmodellentwicklung ist deshalb kein linearer Prozess. Der Praxisfall des vierten Beitrags hat gezeigt, dass Leistungsversprechen, Wertschöpfungsarchitektur und Erlösmodell gemeinsam entwickelt und kontinuierlich validiert werden müssen. Kundenfeedback, Nutzungsdaten und wirtschaftliche Ergebnisse liefern dabei fortlaufend neue Erkenntnisse, die in die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells einfliessen.

Zukunftsfähige Geschäftsmodellentwicklung ist damit die kontinuierliche Fähigkeit, Kundennutzen, Wertschöpfung und wirtschaftliche Tragfähigkeit unter veränderten Rahmenbedingungen immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

6. Vier Core Guidelines für zukunftsfähige Geschäftsmodelle

Aus dieser integrierten Geschäftsmodelllogik lassen sich vier zentrale Core Guidelines ableiten:

1. Geschäftsmodelle als integrierte Systeme entwickeln
Kundennutzen, Wertschöpfungsarchitektur und Erlöslogik dürfen nicht isoliert optimiert werden. Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn diese Dimensionen eine konsistente Geschäftsmodelllogik bilden und Veränderungen stets auf ihre Auswirkungen auf das Gesamtsystem geprüft werden.

2. Geschäftsmodellentwicklung konsequent vom geschaffenen Wert her denken
Technologien, bestehende Produkte oder interne Kompetenzen können wichtige Impulse liefern. Ein tragfähiges Geschäftsmodell entsteht jedoch erst, wenn daraus relevanter und für definierte Zielgruppen nachvollziehbarer Wert geschaffen wird. Dieser Wert bildet den Bezugspunkt für die Gestaltung von Leistungserbringung, Wertschöpfung und Monetarisierung.

3. Tragfähigkeit vor Wachstum stellen
Wachstum schafft nur dann nachhaltigen wirtschaftlichen Wert, wenn Kundennutzen, Wertschöpfung und Erlöslogik auch unter Skalierung tragfähig bleiben. Zukunftsfähige Organisationen prüfen deshalb nicht nur, ob ein Geschäftsmodell grundsätzlich funktioniert, sondern ob seine wirtschaftliche Logik auch bei zunehmender Nutzung, Marktdurchdringung und Komplexität Bestand hat.

4. Geschäftsmodellentwicklung als organisationale Fähigkeit verankern
Veränderungen bei Kunden, Technologien, Wettbewerbern und Marktmechanismen können jederzeit eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells erforderlich machen. Zukunftsfähige Organisationen verankern deshalb Strukturen und Prozesse, um neue Erkenntnisse systematisch aufzunehmen, bestehende Annahmen zu überprüfen und Kundennutzen, Wertschöpfung und wirtschaftliche Tragfähigkeit kontinuierlich neu aufeinander abzustimmen.

7. Fazit

Zukunftsfähige Geschäftsmodelle entstehen nicht durch die Stärke einzelner Bausteine, sondern durch eine konsistente und anpassungsfähige Gesamtlogik.

Kundennutzen, Wertschöpfung und wirtschaftliche Tragfähigkeit bedingen sich gegenseitig. Erst ihr Zusammenspiel entscheidet darüber, ob ein Geschäftsmodell relevanten Wert schafft, diesen wirksam erbringen und daraus dauerhaft wirtschaftlichen Erfolg entwickeln kann. Die Praxis zeigt zugleich, dass diese Logik kontinuierlich anhand neuer Erkenntnisse überprüft und weiterentwickelt werden muss.

Zukunftsfähigkeit bedeutet deshalb nicht, das perfekte Geschäftsmodell für heute zu besitzen. Sie zeigt sich in der Fähigkeit einer Organisation, Kundennutzen, Wertschöpfung und wirtschaftliche Tragfähigkeit als integriertes System zu verstehen, kontinuierlich zu validieren und unter veränderten Rahmenbedingungen immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Für einen strategischen Dialog über die Zukunftsfähigkeit Ihres Geschäftsmodells freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SFVI und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

Kevin Schneebeli

Leitung Next Business Models und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.