Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
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1. Ein Geschäftsmodell wird erst dann zukunftsfähig, wenn Kundennutzen, Wertschöpfung und Erlöslogik ineinandergreifen
Viele Organisationen entwickeln neue Angebote, digitalisieren Prozesse oder führen zusätzliche Technologien ein. Trotzdem entsteht daraus nicht automatisch ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Entscheidend ist, ob ein relevantes Kundenproblem gelöst, der versprochene Nutzen effizient erbracht und der geschaffene Wert wirtschaftlich monetarisiert werden kann.
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer Blogserie Future Business Model Impact beleuchten wir die zentralen Fähigkeiten, die Organisationen benötigen, um ihre Geschäftsmodelle nachhaltig weiterzuentwickeln.
Die ersten drei Beiträge haben den Kundennutzen und die Zielgruppenlogik, die Wertschöpfungslogik und Geschäftsmodellarchitektur sowie die Erlöslogik und Skalierungsfähigkeit betrachtet. In der Praxis müssen diese Dimensionen zu einem konsistenten Geschäftsmodell verbunden werden.
Dies zeigt ein exemplarischer Anwendungsfall: Ein technischer Dienstleister verkauft Wartungsleistungen bislang auf Basis einzelner Einsätze. Kunden erwarten jedoch zunehmend planbare Kosten, eine höhere Verfügbarkeit ihrer Anlagen und die frühzeitige Vermeidung von Ausfällen. Gleichzeitig eröffnen vernetzte Daten und künstliche Intelligenz neue Möglichkeiten für vorausschauende Services.
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht, welche neue Technologie angeboten werden kann. Entscheidend ist, wie aus dem veränderten Kundenbedürfnis ein tragfähiges und skalierbares Geschäftsmodell entsteht.
2. Drei Schritte zu einem integrierten Geschäftsmodell
1. Kundennutzen in ein klares Leistungsversprechen übersetzen
Die Weiterentwicklung beginnt mit dem tatsächlichen Kundenproblem. Kunden benötigen nicht primär zusätzliche Wartungseinsätze. Sie wollen Ausfälle vermeiden, die Verfügbarkeit ihrer Anlagen erhöhen und Kosten besser planen können.
Das Nutzenversprechen verschiebt sich damit von der Durchführung einzelner Leistungen zur Sicherstellung eines konkreten Ergebnisses. Statt Wartung nach Aufwand anzubieten, könnte der Dienstleister eine kontinuierliche Zustandsüberwachung, frühzeitige Warnungen und planbare Wartungsleistungen zu einem integrierten Verfügbarkeitsservice verbinden.
Bevor das Geschäftsmodell weiterentwickelt wird, muss überprüft werden, welche Kundengruppen diesen Nutzen tatsächlich nachfragen, wie hoch die wirtschaftlichen Folgen ungeplanter Ausfälle sind und für welche Leistungen eine entsprechende Zahlungsbereitschaft besteht.
Dabei sind unterschiedliche Rollen innerhalb der Kundenorganisation zu berücksichtigen. Während operative Verantwortliche vor allem eine höhere Anlagenverfügbarkeit erwarten, bewerten Einkauf und Finanzverantwortliche insbesondere Planbarkeit, Risikoreduktion und Wirtschaftlichkeit. Ein tragfähiges Nutzenversprechen muss diese unterschiedlichen Erwartungen zu einem gemeinsamen Entscheidungsgrund verbinden.
2. Die Wertschöpfungsarchitektur auf das Leistungsversprechen ausrichten
Ein verändertes Nutzenversprechen erfordert eine angepasste Wertschöpfungslogik. Für den neuen Service benötigt der Dienstleister Datenzugang, Analysefähigkeiten, digitale Schnittstellen und klare Prozesse für die Bearbeitung erkannter Risiken.
Nicht alle Fähigkeiten müssen intern aufgebaut werden. Sensorik, Datenplattformen oder spezialisierte Analysen können durch Partner bereitgestellt werden. Entscheidend ist, dass Verantwortlichkeiten, Datenflüsse und Qualitätsanforderungen über die gesamte Leistungserbringung hinweg klar geregelt sind.
Ebenso muss geklärt werden, wem Daten und daraus gewonnene Erkenntnisse zur Verfügung stehen, wie Partner am geschaffenen Wert beteiligt werden und wer bei fehlerhaften Prognosen oder ausbleibender Leistung Verantwortung übernimmt. Erst dadurch wird aus einer technischen Zusammenarbeit eine belastbare Wertschöpfungsarchitektur.
In einem begrenzten Pilotprojekt kann geprüft werden, ob Ausfallrisiken zuverlässig erkannt, Wartungseinsätze besser geplant und die erwarteten Verbesserungen tatsächlich erreicht werden. Erst dadurch zeigt sich, ob das Leistungsversprechen technisch und organisatorisch erfüllt werden kann.
3. Erlösmodell und Skalierungsfähigkeit validieren
Auch ein relevanter Kundennutzen und eine funktionierende Wertschöpfung bilden noch kein tragfähiges Geschäftsmodell. Der geschaffene Wert muss in eine Erlöslogik übersetzt werden, die für Kunden nachvollziehbar und für den Anbieter wirtschaftlich ist.
Im Praxisfall könnte eine wiederkehrende Gebühr pro überwachter Anlage mit klar definierten Serviceleistungen verbunden werden. Denkbar wäre auch eine erfolgsabhängige Komponente, sofern Wirkung und Verantwortlichkeiten eindeutig messbar sind.
Die geeignete Preislogik hängt davon ab, welcher Wert für den Kunden tatsächlich messbar wird. Je stärker vermiedene Ausfälle, reduzierte Wartungskosten oder höhere Verfügbarkeit nachweisbar sind, desto stärker kann sich die Monetarisierung am geschaffenen Ergebnis statt am geleisteten Aufwand orientieren.
Vor einer Skalierung müssen Zahlungsbereitschaft, Leistungskosten und Deckungsbeitrag überprüft werden. Ebenso ist zu klären, ob zusätzliche Kunden mit standardisierten Prozessen, Technologien und Partnerstrukturen bedient werden können. Wachstum ist erst dann sinnvoll, wenn das Modell nicht nur technisch funktioniert, sondern mit zunehmender Nutzung wirtschaftlich tragfähig bleibt.
Mit der Markteinführung ist die Geschäftsmodellentwicklung nicht abgeschlossen. Nutzungsdaten, Kundenfeedback und wirtschaftliche Ergebnisse zeigen, ob das Nutzenversprechen trägt, die Wertschöpfungsarchitektur funktioniert und das Erlösmodell langfristig stabil bleibt. Diese Erkenntnisse müssen kontinuierlich in die Weiterentwicklung des gesamten Geschäftsmodells zurückfliessen.
3. Leitplanken für die Operationalisierung
a. Vom Kundenproblem und nicht von der Technologie ausgehen
Neue Technologien schaffen Möglichkeiten, definieren aber noch kein Geschäftsmodell. Ausgangspunkt muss ein relevantes Kundenproblem mit einer nachvollziehbaren Zahlungsbereitschaft sein.
b. Das Geschäftsmodell als Gesamtsystem entwickeln
Nutzenversprechen, Prozesse, Fähigkeiten, Partner und Verantwortlichkeiten müssen aufeinander abgestimmt werden. Veränderungen an einer Dimension haben regelmässig Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell.
c. Wirtschaftliche Tragfähigkeit vor der Skalierung überprüfen
Ein Pilotprojekt sollte nicht nur technische Machbarkeit belegen. Es muss ebenso zeigen, ob Kundennutzen, Zahlungsbereitschaft, Leistungskosten und Skalierungslogik ein wirtschaftlich tragfähiges Gesamtmodell ergeben.
4. Fazit
Der Praxisfall zeigt: Zukunftsfähige Geschäftsmodelle entstehen nicht durch ein neues Angebot allein. Sie verbinden ein relevantes Kundenproblem mit einem klaren Nutzenversprechen, einer leistungsfähigen Wertschöpfungsarchitektur und einer tragfähigen Erlöslogik.
Damit schliesst sich die Logik der ersten vier Blogbeiträge: Kundennutzen und Zielgruppenlogik bestimmen, für wen welcher Wert geschaffen wird. Wertschöpfungslogik und Geschäftsmodellarchitektur definieren, wie dieser Wert erbracht wird. Erlöslogik und Skalierungsfähigkeit entscheiden, wie daraus nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg entsteht. Die integrierte Geschäftsmodellentwicklung verbindet diese Dimensionen zu einem zukunftsfähigen Gesamtsystem.
Für einen strategischen Dialog über die Zukunftsfähigkeit Ihres Geschäftsmodells freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Leitung Next Business Models und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
