Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

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1. Die meisten Geschäftsmodelle scheitern nicht plötzlich – sie verlieren ihre Relevanz schrittweise 

Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse verschieben sich und Technologien eröffnen neue Formen der Wertschöpfung. Viele Unternehmen reagieren darauf, indem sie bestehende Produkte und Dienstleistungen optimieren. Das zugrunde liegende Geschäftsmodell bleibt dagegen oft unangetastet – bis der Veränderungsdruck in Marktanteilen, Margen oder Wettbewerbsfähigkeit sichtbar wird. Die eigentliche Herausforderung moderner Unternehmensführung besteht deshalb nicht darin, permanent neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln. Sie besteht darin, das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, solange es noch erfolgreich ist. 

Das Swiss Future Viability Institute erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer Blogserie Future Business Model Impact beleuchten wir die zentralen Fähigkeiten, die Organisationen benötigen, um ihre Geschäftsmodelle nachhaltig weiterzuentwickeln. 

Dabei stehen drei Dimensionen im Mittelpunkt: 

• Kundennutzen und Zielgruppenlogik
• Wertschöpfungslogik und Geschäftsmodellarchitektur  
• Erlöslogik und Skalierungsfähigkeit  

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Der erste Beitrag widmet sich dem Ausgangspunkt jedes tragfähigen Geschäftsmodells. Denn bevor Wert geschaffen, organisiert oder monetarisiert werden kann, muss eine Organisation eine grundlegende Frage beantworten: Für wen wollen wir welchen Wert schaffen und weshalb sollte dieser Wert auch morgen noch relevant sein?

 

2. Drei Kompetenzfelder für eine zukunftsfähige Kunden- und Nutzenlogik

1. Kunden- und Zielgruppenverständnis
Tragfähige Geschäftsmodelle entstehen nicht innerhalb von Organisationen. Sie entstehen dort, wo ein relevantes Problem für eine klar definierte Zielgruppe besser gelöst wird als bisher.  

Die eigentliche Herausforderung besteht heute darin, dass sich Kundenbedürfnisse, Marktmechanismen und Wettbewerbsdynamiken kontinuierlich verändern. Erfolgreiche Organisationen beobachten deshalb nicht nur ihre bestehenden Märkte, sondern entwickeln ein tiefes Verständnis dafür, wie sich Bedürfnisse, Erwartungen und Entscheidungsverhalten ihrer Zielgruppen künftig verändern werden. Ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell setzt voraus, Zielgruppen, Bedürfnisse und Marktveränderungen systematisch zu analysieren und daraus konkrete Konsequenzen für die eigene Positionierung abzuleiten. Entscheidend ist zu erkennen, welche Zielgruppen künftig an Bedeutung gewinnen, wie sich ihre Bedürfnisse verändern und wo daraus neue Geschäftspotenziale entstehen.  

2. Kundennutzen und Value Proposition
Mehr Leistung bedeutet nicht automatisch mehr Kundennutzen. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, für definierte Zielgruppen einen Nutzen zu schaffen, der als relevant wahrgenommen wird und sich klar vom Wettbewerb unterscheidet. Je vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen werden, desto stärker verlagert sich Wettbewerb auf die Qualität des Nutzenversprechens. Organisationen müssen deshalb drei Fragen konsequent beantworten: Welchen konkreten Mehrwert schaffen wir? Welche Probleme lösen wir besser als andere Marktteilnehmer? Und weshalb sollten sich Kunden langfristig für unser Angebot entscheiden?  

Ein klar formuliertes Nutzenversprechen schafft Orientierung für strategische Entscheidungen und bildet die Grundlage für die Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen, Technologien, Partnerschaften und damit des gesamten Geschäftsmodells.  

3. Kundennutzenentwicklung und Marktanpassung
Ein Geschäftsmodell ist niemals statisch. Was heute differenziert, kann morgen bereits selbstverständlich sein.  

Technologische Entwicklungen und neue Marktmechanismen verändern kontinuierlich die Erwartungen von Kunden an Geschwindigkeit, Transparenz, Personalisierung und Einfachheit. Organisationen benötigen deshalb die Fähigkeit, solche Veränderungen frühzeitig zu erkennen und gezielt für die Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells zu nutzen.  

Langfristige Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht durch die einmalige Definition des richtigen Kundennutzens, sondern durch die Fähigkeit einer Organisation, diesen kontinuierlich weiterzuentwickeln und an veränderte Marktbedingungen anzupassen. 

 

3. Leitplanken für zukunftsfähige Geschäftsmodelle

a. Das Geschäftsmodell konsequent vom Markt her entwickeln
Die Grundlage erfolgreicher Geschäftsmodelle ist nicht das eigene Leistungsportfolio, sondern ein tiefes Verständnis der Zielgruppen und ihrer zukünftigen Bedürfnisse. Strategische Entscheidungen sollten deshalb konsequent von Markt und Kundennutzen ausgehen. Eine zentrale Frage lautet dabei: Würden wir unser heutiges Geschäftsmodell genauso entwickeln, wenn wir heute bei null beginnen würden? 

b. Kundennutzen als dynamischen Entwicklungsprozess verstehen
Kundennutzen ist keine einmalige strategische Entscheidung. Organisationen sollten Veränderungen im Kundenverhalten, technologischen Entwicklungen, neue Wettbewerber und veränderte Marktmechanismen kontinuierlich beobachten und daraus Konsequenzen für die Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells ableiten.  

c. Erkenntnisse konsequent in die Geschäftsmodellentwicklung überführen
Marktanalysen und Kundenfeedback entfalten erst dann Wirkung, wenn daraus konkrete Entscheidungen entstehen. Die Herausforderung liegt deshalb häufig nicht im Erkennen von Veränderungen, sondern in deren konsequenter Übersetzung in Produkte, Prozesse, Technologien, Partnerschaften und Geschäftsmodellentscheidungen. Zukunftsfähige Organisationen schaffen Strukturen, die diese kontinuierliche Anpassung ermöglichen. 

 

4. Fazit

Der heutige Erfolg eines Geschäftsmodells ist kein Beweis für seine zukünftige Relevanz. Entscheidend ist vielmehr, wie konsequent eine Organisation diese Relevanz hinterfragt und ihr Geschäftsmodell weiterentwickelt. Zukunftsfähigkeit ist damit weniger das Ergebnis einer einzelnen richtigen strategischen Entscheidung als eine organisationale Fähigkeit: Veränderungen frühzeitig zu erkennen und daraus konsequent die notwendigen Anpassungen des Geschäftsmodells abzuleiten. Denn zukunftsfähige Geschäftsmodelle beginnen nicht mit der Frage, welches Produkt verkauft werden soll. Sie beginnen mit der Entscheidung, für wen eine Organisation langfristig Wert schaffen will.

Für einen strategischen Dialog über die Zukunftsfähigkeit Ihres Geschäftsmodells freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme. 

 

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Prof. Dr. Bernhard Koye 

Academic Director am SFVI und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer. 

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute. 

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger. 

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Kevin Schneebeli 

Leitung Next Business Models und Co-Fachpartner für Geschäftsmodelle am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung. 

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education. 

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.