Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Ein überzeugendes Geschäftsmodell garantiert noch keine wirksame Umsetzung. Ob eine Organisation ihren Kundennutzen zuverlässig erbringt, wirtschaftlich skaliert und auf Veränderungen reagieren kann, entscheidet sich im operativen Zusammenspiel von Strukturen, Prozessen und Verantwortlichkeiten. Gerade bei etablierten Unternehmen treffen historisch gewachsene Abläufe auf neue Kundenanforderungen und technologische Möglichkeiten.
Swisscom bietet dafür einen aufschlussreichen Praxisfall. Das Schweizer Telekommunikationsunternehmen verbindet den Betrieb leistungsfähiger Netzinfrastrukturen mit digitalen Dienstleistungen und unterschiedlichen Kundenbedürfnissen. An diesem öffentlich sichtbaren Geschäftsmodell lässt sich zeigen, weshalb strategische Ausrichtung, operative Skalierbarkeit und wirksame Steuerung gemeinsam betrachtet werden müssen.
Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir das Operating Model als Kernthema der Zukunftsfähigkeit. Dieser vierte Beitrag verbindet die Erkenntnisse der ersten drei Beiträge anhand eines Praxisfalls.
1. Von drei Perspektiven zu einem Praxisfall
Die ersten drei Beiträge haben drei zentrale Dimensionen zukunftsfähiger Operating Models untersucht. Die strategische Gestaltung leitet Strukturen, Fähigkeiten und Ressourcen aus Kundennutzen und Geschäftsmodell ab. Operative Leistungsfähigkeit verbindet standardisierte Kernprozesse und modulare Bausteine mit flexiblen Entscheidungswegen. Wirksame Steuerung verankert End-to-End-Verantwortung, Leistungsmessung und kontinuierliche Anpassung.
Im Praxisfall Swisscom werden diese Anforderungen besonders anschaulich. Telekommunikationsnetze müssen hochverfügbar und wirtschaftlich betrieben werden. Gleichzeitig verändern sich Kundenbedürfnisse, Technologien und digitale Angebote. Entscheidend ist nicht, jede Funktion für sich zu optimieren, sondern die Wertschöpfung über Infrastruktur, Produkte, Kundeninteraktion und Service hinweg als zusammenhängendes System zu verstehen.
2. Strategische Gestaltung: Vom Kundenversprechen zur Organisation
Swisscom bedient Privat- und Geschäftskunden mit unterschiedlichen Anforderungen an Konnektivität, digitale Services, Sicherheit und Betreuung. Daraus ergeben sich verschiedene Leistungsversprechen, die dennoch auf gemeinsamen technischen und organisatorischen Fähigkeiten beruhen. Für die Operating-Model-Gestaltung stellt sich deshalb zuerst die Frage, welche Fähigkeiten für verlässliche Leistungen und differenzierenden Kundennutzen tatsächlich erforderlich sind.
Eine Capability Map kann diese Fähigkeiten systematisch sichtbar machen: Netzbetrieb, Produktentwicklung, Kundenberatung, digitale Vertriebskanäle, Service und technologische Integration. Ein Target Operating Model beschreibt anschliessend, wie diese Fähigkeiten organisatorisch zusammenwirken sollen. Die konkrete interne Ausgestaltung von Swisscom lässt sich aus öffentlich verfügbaren Informationen nicht vollständig ableiten. Die methodische Konsequenz ist jedoch klar: Die Wertschöpfungsarchitektur sollte aus dem Leistungsversprechen entstehen, nicht aus bestehenden Abteilungsgrenzen.
Für Führungskräfte bedeutet dies, Ressourcen dort zu konzentrieren, wo sie den strategischen Kundennutzen besonders wirksam unterstützen. Gemeinsame Fähigkeiten können gebündelt werden, während differenzierende Leistungen gezielte Spezialisierung verlangen. Die entscheidende Frage lautet nicht, welche Einheit wachsen soll, sondern welche Fähigkeiten das Geschäftsmodell künftig tragen.
3. Operative Leistungsfähigkeit: Stabiler Kern, flexible Angebote
Ein Telekommunikationsunternehmen benötigt einen stabilen operativen Kern. Netzbetrieb, technische Bereitstellung, Störungsmanagement und Abrechnung müssen auch bei grossen Volumen zuverlässig funktionieren. Standardisierte Abläufe, klare Schnittstellen und automatisierte Prozesse ermöglichen eine wiederholbare Leistungserbringung und schaffen Voraussetzungen für Skaleneffekte.
Gleichzeitig lassen sich Kundenanforderungen nicht vollständig vereinheitlichen. Ein Geschäftskunde benötigt möglicherweise andere Sicherheits-, Integrations- oder Serviceleistungen als ein Privathaushalt. Modularisierung bietet hier einen wichtigen Gestaltungsansatz: Wiederverwendbare technische und organisatorische Komponenten können zu unterschiedlichen Angeboten kombiniert werden, ohne für jeden Anwendungsfall den gesamten operativen Kern neu aufzubauen.
Die öffentlich sichtbare Vielfalt von Swisscoms Leistungen verdeutlicht diese Spannung zwischen Standardisierung und Differenzierung. Daraus folgt nicht automatisch, dass jedes Angebot intern bereits modular organisiert ist. Für andere Organisationen zeigt der Fall aber eine grundlegende Gestaltungslogik: Stabilität gehört in die wiederkehrenden Kernabläufe, Flexibilität in klar definierte Erweiterungen und kundenspezifische Leistungen.
Kurze Entscheidungswege sind dafür ebenso wichtig wie technische Modularität. Produkt- und Serviceteams benötigen eindeutige Handlungsspielräume, um Kundenanforderungen zeitnah aufzugreifen. Gemeinsame Standards und verbindliche Schnittstellen verhindern gleichzeitig, dass lokale Anpassungen die Verlässlichkeit des Gesamtsystems beeinträchtigen.
4. Wirksame Steuerung: Verantwortung über Schnittstellen hinweg
Die Qualität eines Telekommunikationsservices entsteht aus mehreren aufeinander abgestimmten Leistungen. Für Kunden zählt nicht, welche interne Funktion eine Störung verursacht hat, sondern wie schnell und zuverlässig das Problem gelöst wird. Gerade deshalb reicht die isolierte Optimierung einzelner Abteilungen nicht aus. Notwendig ist eine durchgängige Perspektive auf das Ergebnis.
End-to-End-Verantwortung bedeutet, für zentrale Kundenprozesse eindeutige Ergebnisverantwortliche zu bestimmen und sie mit angemessenen Entscheidungsrechten auszustatten. Ob Swisscom hierfür bestimmte interne Rollen oder Gremien verwendet, ist nicht Gegenstand dieses Praxisbeitrags. Als übertragbares Gestaltungsprinzip gilt jedoch: Verantwortung muss über Schnittstellen hinweg wirksam werden und darf nicht bei formalen Zuständigkeiten enden.
Zur Steuerung gehören Kennzahlen, die sowohl operative Effizienz als auch tatsächliche Kundenwirkung abbilden. Dazu können Verfügbarkeit, Bearbeitungszeiten, Lösungsquoten, Kosten je Vorgang und Kundenzufriedenheit zählen. Werden diese Grössen gemeinsam betrachtet, lassen sich Zielkonflikte erkennen. Eine sinkende Bearbeitungszeit ist beispielsweise kein Fortschritt, wenn zugleich die Zahl ungelöster Kundenanliegen steigt.
Regelmässige Feedback- und Entscheidungsroutinen schliessen den Kreis. Sie ermöglichen, Abweichungen zu analysieren, Verantwortlichkeiten zu klären und Prozesse gezielt weiterzuentwickeln. So wird Veränderungsfähigkeit zu einem Bestandteil des laufenden Betriebs statt zu einer ausschliesslich projektbezogenen Aufgabe.
5. Was Organisationen daraus lernen können
Der Praxisfall macht deutlich, dass ein Operating Model nicht als statisches Organigramm verstanden werden sollte. Seine Qualität zeigt sich daran, wie gut es strategische Leistungsversprechen, wirtschaftliche Skalierung und operative Anpassung miteinander verbindet. Die drei Dimensionen lassen sich nicht unabhängig voneinander optimieren.
Erstens muss die Organisation ihre Fähigkeiten und Ressourcen konsequent vom Kundennutzen her ausrichten. Zweitens braucht sie einen standardisierten, verlässlichen Kern, der durch modulare Leistungen und flexible Entscheidungsstrukturen ergänzt wird. Drittens müssen Ergebnisverantwortung, Entscheidungsrechte und Leistungsmessung über funktionale Grenzen hinweg zusammenwirken.
Besonders wichtig ist die Rückkopplung zwischen diesen Dimensionen. Zeigen Leistungskennzahlen wiederkehrende Probleme, können nicht nur einzelne Abläufe, sondern auch Rollen, Schnittstellen oder die ursprünglichen Annahmen über den Kundennutzen überprüft werden. Ein zukunftsfähiges Operating Model bleibt deshalb bewusst gestaltbar und lernfähig.
6. Fazit
Zukunftsfähige Operating Models entstehen durch das Zusammenspiel von strategischer Gestaltung, operativer Leistungsfähigkeit und wirksamer Steuerung. Swisscom veranschaulicht als Schweizer Unternehmen mit komplexer Infrastruktur und vielfältigen Kundenleistungen die Anforderungen, die sich aus diesem Zusammenspiel ergeben. Der Praxisfall dient der Einordnung dieser Gestaltungsprinzipien und beansprucht keinen Einblick in interne Entscheidungsprozesse.
Organisationen stärken ihre Zukunftsfähigkeit, wenn sie ihre Wertschöpfungsarchitektur konsequent aus dem Kundennutzen ableiten, Skaleneffekte mit Anpassungsfähigkeit verbinden und Verantwortung für Ergebnisse durchgängig verankern. Entscheidend ist nicht das Operating Model auf dem Papier, sondern seine überprüfbare Wirkung im Alltag.
Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
