Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli
Eine relevante Kundenherausforderung zu erkennen, ist der Ausgangspunkt guter Lösungsentwicklung. Doch erst wenn daraus eine nutzbare und umsetzbare Lösung entsteht, die im Markt Wirkung erzeugt und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann, entsteht nachhaltiger Wert. Dieser Beitrag zeigt anhand eines Praxisfalls, wie Problem-Fit, Solution-Fit und Impact-Fit ineinandergreifen.
1. Kundenlösungen entstehen nicht in einzelnen Entwicklungsschritten
Die ersten drei Beiträge dieser Serie haben drei zentrale Dimensionen zukunftsfähiger Client Solutions beleuchtet: Kunden- und Wertverständnis schafft die Grundlage, relevante Kundenprobleme zu erkennen. Wirksame Lösungsentwicklung übersetzt diese Probleme in nutzbare und organisational umsetzbare Lösungen. Marktwirkung und Skalierung entscheiden schliesslich darüber, ob daraus nachhaltiger Kunden- und Unternehmenswert entsteht.
In der Praxis lassen sich diese Dimensionen jedoch nicht isoliert betrachten. Erkenntnisse aus der Lösungsentwicklung können das ursprüngliche Problemverständnis verändern. Kundenfeedback kann Annahmen über den erwarteten Nutzen infrage stellen. Und die tatsächliche Nutzung einer eingeführten Lösung kann zeigen, dass Anpassungen am Lösungsdesign oder sogar am zugrunde liegenden Nutzenversprechen erforderlich sind.
Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen und von Fach- & Führungskräften im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die zentralen Anforderungen an zukunftsfähige Kundenlösungen.
Wie dieses Zusammenspiel konkret aussehen kann, zeigt ein vereinfachter Praxisfall: Ein Unternehmen stellt fest, dass ein wachsender Anteil seiner Kunden einen bestehenden Service zwar regelmässig nutzt, gleichzeitig jedoch über hohen Aufwand, komplexe Abläufe und fehlende Transparenz klagt. Die naheliegende Reaktion wäre, den bestehenden Service digitaler und effizienter zu gestalten. Doch genau hier beginnt die eigentliche Arbeit.
2. Vom Kundenproblem zur wirksamen und skalierbaren Lösung
1. Problem-Fit: Das eigentliche Kundenproblem verstehen
Statt unmittelbar eine digitale Lösung zu entwickeln, analysiert das Unternehmen zunächst Kundenfeedback, Nutzungsdaten und wiederkehrende Serviceanfragen. Ergänzende Kundengespräche zeigen, dass nicht primär die fehlende Digitalisierung das Problem darstellt. Kunden empfinden vielmehr den Gesamtprozess als fragmentiert: Informationen müssen mehrfach bereitgestellt werden, der aktuelle Bearbeitungsstand ist nicht transparent und unterschiedliche Kontaktpunkte führen teilweise zu widersprüchlichen Auskünften.
Damit verändert sich die Ausgangsfrage. Nicht „Wie digitalisieren wir unseren bestehenden Service?“, sondern: „Wie können wir den gesamten Prozess für Kunden einfacher, transparenter und konsistenter gestalten?“
Der Problem-Fit verhindert in diesem Fall, dass technologische Möglichkeiten vorschnell zur Lösung eines nur vermeintlich verstandenen Problems eingesetzt werden.
2. Solution-Fit: Nutzenversprechen entwickeln und früh validieren
Auf Basis des geschärften Problemverständnisses entwickelt das Unternehmen ein neues Nutzenversprechen: Kunden sollen den gesamten Prozess über einen zentralen Zugang initiieren, den aktuellen Status jederzeit nachvollziehen und unabhängig vom Kontaktpunkt konsistente Informationen erhalten.
Statt unmittelbar eine vollständige technische Plattform aufzubauen, werden zunächst zentrale Annahmen getestet. Ein vereinfachter Prototyp bildet die wichtigsten Prozessschritte ab und wird mit ausgewählten Kunden erprobt. Dabei zeigt sich, dass die ursprünglich vorgesehene Funktionsvielfalt für Kunden weniger relevant ist als eine klare Prozessführung, transparente Statusinformationen und die Möglichkeit, bei komplexeren Anliegen unkompliziert persönliche Unterstützung zu erhalten.
Diese Erkenntnisse fliessen unmittelbar in das Lösungsdesign ein. Gleichzeitig werden Technologie, Prozesse, Verantwortlichkeiten und relevante Kundenschnittstellen gemeinsam betrachtet. Dadurch entsteht schrittweise eine Lösung, die nicht nur aus Kundensicht relevant und nutzbar, sondern auch innerhalb der Organisation realisierbar ist.
3. Impact-Fit: Wirkung messen und erfolgreiche Elemente skalieren
Mit der Einführung der Lösung endet die Entwicklung nicht. Das Unternehmen beobachtet systematisch, wie Kunden die neuen Prozesse nutzen, an welchen Stellen weiterhin Abbrüche oder Rückfragen entstehen und ob sich die erwarteten Verbesserungen tatsächlich zeigen.
Neben Kundenzufriedenheit und Nutzungsintensität werden deshalb auch Bearbeitungszeiten, wiederkehrende Serviceanfragen und wirtschaftliche Effekte betrachtet. Die Analyse zeigt, dass insbesondere die transparente Prozessführung und die zentrale Informationsbereitstellung einen messbaren Beitrag leisten, während einzelne zusätzliche Funktionen nur begrenzt genutzt werden.
Auf dieser Grundlage wird die Lösung gezielt weiterentwickelt. Erfolgreiche Elemente werden auf weitere Kundengruppen und Prozesse übertragen, wenig genutzte Funktionen vereinfacht oder entfernt. Gleichzeitig fliessen neue Kunden- und Nutzungsdaten kontinuierlich in die Weiterentwicklung ein.
Skalierung bedeutet damit nicht, eine einmal entwickelte Lösung möglichst breit auszurollen. Sie bedeutet, nachgewiesenen Kundennutzen und wirtschaftliche Wirkung gezielt auf weitere Anwendungsfelder zu übertragen.
3. Leitplanken für die Operationalisierung
a. Nicht von der vermeintlichen Lösung auf das Problem schliessen
Auch wenn eine technologische oder organisatorische Lösung naheliegend erscheint, sollte zunächst überprüft werden, welches Kundenproblem tatsächlich gelöst werden soll. Ein belastbarer Problem-Fit reduziert das Risiko, Ressourcen in Lösungen zu investieren, die am eigentlichen Bedarf vorbeigehen.
b. Lösungsentwicklung als Lernprozess gestalten
Nutzenversprechen und Lösungskonzepte sollten früh mit Kunden überprüft werden. Prototypen, Nutzungsdaten und direktes Feedback ermöglichen es, Annahmen zu validieren und Lösungsdesign, Prozesse und Umsetzung schrittweise weiterzuentwickeln.
c. Wirkung nach der Einführung konsequent weiterverfolgen
Der Erfolg einer Kundenlösung sollte nicht am Launch, sondern an ihrer tatsächlichen Wirkung gemessen werden. Kundenbezogene und wirtschaftliche Kennzahlen schaffen die Grundlage, erfolgreiche Elemente zu skalieren und bestehende Lösungen gezielt weiterzuentwickeln, neu auszurichten oder gegebenenfalls abzulösen.
4. Fazit
Der Praxisfall zeigt, dass zukunftsfähige Client Solutions nicht durch einen einzelnen Entwicklungsschritt entstehen. Problem-Fit, Solution-Fit und Impact-Fit bilden eine zusammenhängende und rückgekoppelte Entwicklungslogik.
Ein fundiertes Kunden- und Wertverständnis schafft den Ausgangspunkt. Iterative Lösungsentwicklung übersetzt relevante Kundenprobleme in konkrete Nutzenversprechen und validierte Lösungen. Die systematische Messung von Nutzung, Kundennutzen und wirtschaftlicher Wirkung zeigt anschliessend, welche Elemente funktionieren und welche weiterentwickelt oder skaliert werden sollten.
Gleichzeitig wirken neue Erkenntnisse immer wieder auf die vorhergehenden Dimensionen zurück. Veränderte Kundenbedürfnisse können ein neues Problemverständnis erforderlich machen. Erkenntnisse aus Tests können das Nutzenversprechen verändern. Nutzungsdaten können zeigen, dass etablierte Lösungen angepasst oder grundsätzlich neu gedacht werden müssen.
Zukunftsfähige Client Solutions entstehen deshalb nicht durch die einmalige Entwicklung der richtigen Lösung, sondern durch die kontinuierliche Fähigkeit, Kundenprobleme zu verstehen, wirksame Lösungen zu entwickeln und ihre tatsächliche Wirkung konsequent zur Grundlage der Weiterentwicklung zu machen.
Für einen strategischen Dialog zu den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.
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Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.
Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
