Blogartikel von Kevin Charly Schneebeli & Prof. Dr. Bernhard Koye
Warum die dominierende Einheit wirtschaftlicher Wertschöpfung wechselt.
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1. Die nächste Entwicklungsstufe wirtschaftlicher Wertschöpfung
In den vergangenen Beiträgen dieser Serie haben wir untersucht, wie Organisationen relevante Entwicklungen frühzeitig erkennen, strategische Orientierung schaffen, klare Entscheidungen treffen und diese wirksam umsetzen können. Dabei standen die Grundlagen strategischer Zukunftsfähigkeit im Mittelpunkt.
Die entscheidende Frage lautet nun: In welchem wirtschaftlichen Umfeld werden diese Fähigkeiten zukünftig wirksam?
Über Jahrzehnte beruhte wirtschaftlicher Erfolg auf einer vergleichsweise stabilen Grundannahme: Unternehmen galten als die zentrale Einheit wirtschaftlicher Wertschöpfung. Sie entwickelten Produkte, kontrollierten Prozesse, organisierten Ressourcen und konkurrierten innerhalb klar definierter Marktstrukturen. Strategie bestand weitgehend darin, die eigene Organisation effizienter, innovativer oder skalierbarer zu machen als andere.
Diese Logik verliert zunehmend an Erklärungskraft. Nicht weil Unternehmen verschwinden, sondern weil die Komplexität wirtschaftlicher Wertschöpfung schneller wächst als die Fähigkeit einzelner Organisationen, diese alleine abzubilden.
Die eigentliche Veränderung unserer Zeit besteht deshalb nicht primär in künstlicher Intelligenz, Plattformen oder Digitalisierung. Die eigentliche Veränderung betrifft die Architektur wirtschaftlicher Wertschöpfung selbst. Wert entsteht zunehmend nicht mehr innerhalb einzelner Organisationen. Wert entsteht zwischen Organisationen.
Die dominierende Einheit wirtschaftlicher Wertschöpfung verschiebt sich damit schrittweise vom Unternehmen zum Ecosystem. Diese Verschiebung markiert eine neue Entwicklungsstufe wirtschaftlicher Organisation.
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2. Warum die Logik des Industriezeitalters an ihre Grenzen stösst
Das Industriezeitalter war geprägt durch Spezialisierung, Effizienz und lineare Wertschöpfungsketten. Organisationen wurden aufgebaut, um bestimmte Leistungen effizienter, schneller oder kostengünstiger als andere zu erbringen.
Diese Logik war über Jahrzehnte erfolgreich. Sie setzte jedoch voraus, dass Wertschöpfung weitgehend innerhalb einer Organisation oder einer klar definierten Lieferkette entsteht.
Genau diese Annahme verändert sich. Kunden orientieren sich heute nicht an Unternehmensgrenzen, Zuständigkeiten oder organisatorischen Silos. Sie interessieren sich für Ergebnisse. Der Kunde sieht keine Organisation. Er erlebt lediglich das Ergebnis ihrer Koordination.
Dadurch verschiebt sich die strategische Perspektive grundlegend. Nicht mehr das einzelne Produkt steht im Zentrum wirtschaftlicher Wertschöpfung. Im Zentrum steht die Fähigkeit, unterschiedliche Leistungen, Kompetenzen, Technologien und Akteure zu einem funktionierenden Gesamtsystem zu verbinden.
Die Frage lautet deshalb immer seltener, wie ein Angebot optimiert werden kann. Die entscheidende Frage lautet zunehmend, wie Wert innerhalb eines grösseren Wertschöpfungssystems geschaffen werden kann.
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3. Die Entstehung der Ecosystem Economy
Die zunehmende Bedeutung von Ecosystemen ist kein kurzfristiger Trend. Sie ist die logische Konsequenz mehrerer struktureller Entwicklungen, die sich gegenseitig verstärken.
Künstliche Intelligenz reduziert Koordinationsaufwände. Globale Vernetzung verbindet Märkte. Datenökonomie schafft Transparenz. Digitale Plattformen erleichtern Interaktionen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen von Kunden an Einfachheit, Geschwindigkeit und Individualisierung.
Kein Unternehmen kann dauerhaft alle Fähigkeiten, Technologien und Ressourcen selbst bereitstellen, die für relevante Kundenerlebnisse erforderlich sind. Innovation entsteht zunehmend an den Schnittstellen unterschiedlicher Kompetenzen.
Wertschöpfung wird dadurch immer stärker zu einer Koordinationsaufgabe. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, wer eine Leistung produziert. Die entscheidende Frage lautet, wer unterschiedliche Leistungen zu einer überlegenen Gesamtlösung verbindet.
Ecosysteme sind damit keine Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle. Sie sind Ausdruck einer neuen wirtschaftlichen Logik.
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4. Vom Wettbewerb der Unternehmen zum Wettbewerb der Ecosysteme
Mit der Ecosystem Economy verändert sich die Natur des Wettbewerbs. Traditionell konkurrierten Unternehmen gegen Unternehmen. Heute zeigt sich zunehmend eine andere Dynamik.
Wettbewerb findet immer häufiger zwischen Wertschöpfungssystemen statt. Die entscheidende Wettbewerbsfrage der kommenden Dekade lautet deshalb nicht mehr, welches Unternehmen besser ist. Sie lautet, welches Ecosystem leistungsfähiger ist.
Dadurch verändern sich auch die Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. An Bedeutung gewinnen insbesondere Zugang zu relevanten Netzwerken, Kontrolle strategischer Schnittstellen, Integrationsfähigkeit, Datenintelligenz, Vertrauen und Orchestrierungsfähigkeit.
Die eigentliche Kernkompetenz moderner Organisationen liegt damit zunehmend nicht im Besitz einzelner Ressourcen. Sie liegt in der Fähigkeit, unterschiedliche Ressourcen, Kompetenzen und Akteure dauerhaft miteinander zu verbinden.
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5. Die strategischen Rollen der Ecosystem Economy
Nicht jede Organisation wird dieselbe Rolle innerhalb zukünftiger Ecosysteme einnehmen. Genau darin liegt eine der zentralen strategischen Fragestellungen der kommenden Jahre.
Orchestratoren koordinieren das Gesamtsystem. Plattformbetreiber schaffen die Infrastruktur für Interaktionen. Spezialisten liefern überlegene Kompetenzen in klar definierten Bereichen. Infrastrukturprovider stellen kritische Ressourcen bereit. Community Builder verbinden Menschen, Organisationen und Netzwerke.
Nicht jede Organisation muss Orchestrator werden. Langfristig erfolgreich werden jedoch jene Organisationen sein, die ihre Rolle innerhalb eines Ecosystems bewusst definieren und konsequent weiterentwickeln.
Strategische Klarheit entsteht deshalb nicht nur durch die Definition eigener Ziele, sondern auch durch die bewusste Wahl der eigenen Rolle im Gesamtsystem.
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6. Die organisatorischen Konsequenzen der Ecosystem Economy
Die Ecosystem Economy verändert nicht nur Märkte. Sie verändert Organisationen selbst.
Viele Unternehmen wurden für Stabilität, Kontrolle und Effizienz aufgebaut. Ecosysteme verlangen zusätzlich Offenheit, Vernetzung und Kooperationsfähigkeit.
Silos verlieren an Wirkung. Kooperation entwickelt sich von einer unterstützenden Fähigkeit zu einer zentralen Quelle wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Daten werden zum verbindenden Element moderner Wertschöpfungssysteme.
Auch Führung verändert sich. Führung bedeutet zunehmend die Gestaltung von Beziehungen, Netzwerken und Interaktionen. Die Fähigkeit, unterschiedliche Akteure auf gemeinsame Ziele auszurichten, wird zu einer zentralen Managementkompetenz.
Organisationen müssen deshalb lernen, gleichzeitig intern leistungsfähig und extern anschlussfähig zu sein.
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7. Die neue Rolle von Strategie
Diese Entwicklung verändert die Grundlagen strategischer Führung. Über Jahrzehnte bestand Strategie primär darin, die eigene Organisation zu positionieren. Zukünftig wird Strategie zunehmend bedeuten, die eigene Rolle innerhalb eines grösseren Wertschöpfungssystems zu definieren.
Organisationen müssen beantworten: Wo entsteht zukünftige Wertschöpfung? Welche Rolle wollen wir darin einnehmen? Welche Fähigkeiten benötigen wir dafür? Welche Beziehungen werden strategisch relevant? Welche Teile unserer bisherigen Wertschöpfungslogik verlieren an Bedeutung?
Die eigentliche Herausforderung besteht nicht darin, ob Ecosysteme entstehen werden. Sie entstehen bereits. Die Herausforderung besteht darin, die eigene Rolle innerhalb dieser Entwicklung bewusst zu gestalten.
Strategie verschiebt sich damit von der Optimierung einzelner Organisationen hin zur Gestaltung von Beziehungen, Interaktionen und Netzwerken.
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8. Die Verbindung zur strategischen Zukunftsfähigkeit
Genau an diesem Punkt schliesst sich der Kreis dieser Blogserie.
Zukunftsverständnis schafft Orientierung. Positionierung schafft Fokus. Umsetzung schafft Wirkung. Die Ecosystem Economy definiert den Kontext, in dem diese Fähigkeiten zukünftig wirksam werden.
Wer relevante Entwicklungen frühzeitig erkennt, klare strategische Entscheidungen trifft und diese konsequent umsetzt, erhöht seine Fähigkeit, innerhalb zukünftiger Wertschöpfungssysteme eine relevante Rolle einzunehmen.
Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht allein darin, die eigene Organisation weiterzuentwickeln. Die Herausforderung besteht darin, die eigene Organisation als Teil eines grösseren Systems zu verstehen und strategisch entsprechend zu positionieren.
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9. Fazit
Die industrielle Ökonomie wurde durch Unternehmen geprägt. Die digitale Ökonomie wurde durch Plattformen geprägt. Die nächste Entwicklungsstufe wirtschaftlicher Wertschöpfung wird durch Ecosysteme geprägt werden.
Die entscheidende Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft entsteht nicht mehr primär durch die Optimierung einzelner Organisationen. Sie entsteht durch die Fähigkeit, unterschiedliche Akteure, Kompetenzen, Technologien und Datenstrukturen zu funktionierenden Wertschöpfungssystemen zu verbinden.
Die dominierende strategische Herausforderung verschiebt sich damit von der Optimierung einzelner Organisationen zur Gestaltung leistungsfähiger Ecosysteme.
Die zentrale strategische Frage lautet deshalb nicht mehr: Welches Unternehmen besitzt das beste Produkt?
Die entscheidende Frage lautet: Welche Organisation versteht es am besten, innerhalb zukünftiger Ecosysteme Wertschöpfung zu ermöglichen, zu orchestrieren und nachhaltig Wirkung zu entfalten?
Prof. Dr. Bernhard Koye
Academic Director am SNGFI und Co-Fachpartner für Strategie. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.
Langjähriger internationaler Erfolgsausweis als Executive, Forscher und Coach in Strategie-, Transformations- und Innovationsthemen sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und als Executive Developer, u.a. auch bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.
Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als anwendungsorientierter Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.
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Kevin Schneebeli
Fachpartner „NextGen Finance“ und Co-Fachpartner für Strategie am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung in der Finanzbranche.
Berufliche Erfahrung in der Schweiz und international als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in der angewandten Forschung und Executive Education.
Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als anwendungsorientierter Praktiker, praxisorientierter Forscher und Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.
