1. Digitalisierung als Veränderungstreiber von Geschäftsmodellen
Welche Schritte sollten Banken unternehmen, um den Entwicklungen des digitalen Zeitalter effektiv sinnvoll zu begegnen? Ist der Hype um die Anbieter von Fintech-Dienstleistungen nur ein Hype? Wie soll man mit den Diskussionen um die Generation Y oder Z umgehen? Ist ein radikaler Umbau des eigenen Geschäftsmodells von Nöten oder wird eine adaptive Anpassung genügen? Welches ist die richtige Digitalisierungsstrategie für Banken? Dieser Artikel spannt den Rahmen zur Analyse dieser Fragen für die Finanzbranche. Digitalisierung ist dabei ein Oberbegriff für elektronische netzbasierte Austauschbeziehungen. Die Autoren definieren Digitalisierung von Wirtschaftsbeziehungen als die Vermittlung und Unterstützung ökonomischer Beziehungen über Netzwerktechnologien. Diese Beziehungen beinhalten die Schaffung, den Transformationsprozess und die Neudefinition von wertschöpfenden Beziehungen innerhalb von und zwischen Organisationen (Business to Business) sowie zwischen Organisationen und Privatpersonen (Business to Consumer).
Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen, die im S&P-500-Index vertreten sind, ist in den letzten Dekaden von 67 auf 15 Jahre gesunken. Dies zeigt exemplarisch, dass der Wettbewerb im digitalen Zeitalter strategische Erfolgspositionen deutlich schneller eruieren lässt. Diese Epoche ist geprägt durch die technologische Möglichkeit, Informationen jederzeit orts-, kanal- und endgerätunabhängig zu erhalten. Dieser «unlimitierte» Informationszugang ist ein Paradigmawechsel, der die Intermediation und somit viele Geschäftsmodelle überflüssig macht und zu abnehmenden Prognosehorizonten führt. Die neuen Technologien ermöglichen zudem eine passgenauere Befriedigung bestehender Kundenbedürfnisse und neue – auch branchenübergreifende – Kombinationsmöglichkeiten in der Abdeckung der Kundenbedürfnisse. Der Druck auf die Margen nimmt dabei nochmals zu, denn solche passgenauen Angebote verzichten auf die unnötigen Elemente früherer Lösungen. Zukunftsfähige USP’s bedingen somit die Fähigkeit, die Kundenbedürfnisse konsequent in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Entwicklungen führen auch zu einer wachsenden Unsicherheit in Bezug auf zukunftsfähige Managementkonzepte. Das Zürcher Modell liefert einen Orientierungsrahmen für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen.
Abb. 1: Das Zürcher Modell als Orientierungsrahmen für die Digitalisierung von Banken
Quelle : Auge-Dickhut, S. & Koye, B. (2015). Client Value Generation – Digitale Geschäftsmodelle aus Kundensicht neu designen. Handelsblatt Journal, 2015 (November), 20.
Das Zürcher Modell bietet zusammenfassend vier Leitplanken als Orientierungsrahmen zur Umgestaltung der Geschäftsmodelle von Banken an. Resiliente Unternehmen zeichnen sich dabei durch die Fähigkeit aus, entlang dieser Leitplanken permanent lern- und veränderungsfähig zu sein.
- Die Entwicklung zukunftsfähiger USPs im digitalen Zeitalter bedingt die Fähigkeit zur permanenten Beobachtung der Entwicklung der Kundenbedürfnisse und zur Ableitung passgenauer Lösungen in Echtzeit.
- Strategische Planung ist dabei ein permanenter Iterationsprozess.
- Strukturen sind hierzu agil und netzwerkfähig auszugestalten.
- Die Unternehmenskultur muss eine verzahnte & partnerschaftliche Lösungsorientierung ermöglichen und durch entsprechende Incentivierungs- & Steuerungslogiken auch etablieren.
Kern der Digitalisierung ist demnach die Betrachtung aller Elemente eines Geschäftsmodells aus Sicht der Kundenbedürfnisse. Trends werden permanent aus Sicht der Kunden (re)evaluiert; Methoden wie eine Customer Journey und Design Thinking sind Grundvoraussetzungen zur Entwicklung von kundenzentrierten Lösungsangeboten und Strategien, die zudem baukastenähnlich weiterentwickelt werden. Die wachsende Transparenz senkt die Margen z.T. dramatisch. So werden z.b. seit 2017 in der Schweiz ‚Rundum-Haushalts-Versicherungen‘ passgenau für junge Menschen zu einem Bruchteil des bisherigen Paketpreises aller inkludierten Produktkomponenten angeboten. Monetär gesprochen kann ein junger Mensch diese Lösung für CHF 10 erwerben – und der alte Paketpreis lag bei CHF 500. Dies entspricht einem Umsatzvolumenverlust von 98%. Diese Entwicklungen stehen erst am Anfang und zwingen die Anbieter zur deutlichen Effizienzsteigerung und zur Implementation effizienter Strukturen. Die prozessorale Grundvoraussetzung für die Digitalisierung ist daher eine effektive Industrialisierung der Geschäftsprozesse – also eine Standardisierung, Automatisierung und konsequente Bereitschaft zur Fokussierung auf die Kernkompetenzen. Diese bedingt wiederum ein klares Verständnis der notwendigen Aktivitäten in jedem Wertschöpfungsprozess-Schritt und eine passgenaue Abstimmung der Verantwortlichkeiten & Rollen entlang der Prozesse im Rahmen einer ‚RACI‘-Matrix.
2. Netzwerkfähigkeit als Kernaspekt agiler Geschäftsmodelle
Die Herausforderungen für Unternehmen im digitalen Zeitalter sind mannigfaltig – die Zeiten kontinuierlicher Erfolgsgarantie sind definitiv Vergangenheit. Resilienz reflektiert in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, disruptive Veränderungen und eigentliche Schocks zu absorbieren und ihre Strukturen und Aktivitäten vor diesem Hintergrund und unter langfristigem Stress, hohem Veränderungsdruck und Unsicherheit in Richtung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle zu transformieren. Agilität ist in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Netzwerkfähigkeit ist dabei ein entscheidendes Kriterium. (Auge-Dickhut, S., Koye, B. et al., Resilienz im Banking, 2017).
Die digitalen Technologien ermöglichen zum einen die Organisation von Austauschbeziehungen in Netzwerken sowohl über Firmengrenzen hinweg als auch innerhalb von Organisationen und zum anderen einen immer schnelleren & transparenteren Austausch von Informationen. Durch die Netzwerkfähigkeit nehmen die Interaktions- & Kooperationsmöglichkeiten zwischen den Unternehmen und zwischen Individuen zu. Die Teilnehmer bilden ein Netz, das jedem einzelnen ermöglicht, nur in diejenigen Kerntätigkeiten zu investieren, in denen er effektiv Mehrwert generieren kann. Grundvoraussetzung für eine funktionierende Netzwerklandschaft ist dabei wiederum ein klares Verständnis der notwendigen Aktivitäten in jedem Wertschöpfungsprozess-Schritt und eine passgenaue Abstimmung der Verantwortlichkeiten & Rollen zwischen den Netzwerkpartnern entlang der Prozesse im Rahmen einer ‚RACI‘-Matrix.
Netzwerke sind dabei ‚Kritische-Masse-Systeme’. Wird eine kritische Masse an Benutzern erreicht – der so genannte Scheidepunkt der Diffusionsentwicklung -, dann setzt sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am Markt durch. Typische Beispiele sind z.B. die Suchmaschine Google oder der Messenger-Dienst WhatsApp. Dies erklärt zugleich den beobachtbaren „The-Winner-takes-it-all“ Effekt bei Intermediären wie Onlinehändlern oder Vergleichsportalen. In der Regel setzen sich nur sehr wenige Anbieter durch. Darüber hinaus ist die Verbundfähigkeit der Angebote von grosser Bedeutung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird dabei im Netzwerk wertvoller, wenn es mit denen anderer Anbieter kompatibel ist – dies wird als Netzwerkexternalität bezeichnet. Netzwerke setzen positive externe Effekte frei: Der Gesamtwert potenziert sich mit jeder zusätzlichen produzierten Einheit. In der Summe führen diese Effekte zu einer agilen Spezialisierung aller Marktteilnehmer, denn nur wer seinen Mehrwert im Netzwerk permanent aufrecht erhalten kann, bleibt erfolgreich.
Netzwerke können als Antwort auf die Ausgangssituation verstanden, die von Unsicherheit und grossen Risiken geprägt ist. Es gilt also, agile & modulare Geschäftsmodelle zu entwickeln und die Firmengrenzen netzwerkfähig zu machen. Die Digitalisierung hat aber nicht nur einen Einfluss auf die Entwicklung der Austauschbeziehung über Netzwerke am Markt, sondern wirkt sich auch auf die interne Organisationsentwicklung von Unternehmen aus. Die Aufweichung bestehender Hierarchien und Strukturen bedingt eine Vertrauenskultur und die Entwicklung einer unternehmerischen, lösungsorientierten und partnerschaftlichen Grundhaltung bei allen Mitarbeitenden & Führungskräften. Sowohl Kunden als auch Mitarbeiter sind dabei immer besser informiert und häufig auch engagiert. Anerkennung entsteht vermehrt durch persönliche Wertbeiträge & Know-how. Nur Arbeitgeber, die vernetztes & eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen, bleiben attraktiv. Daher gilt es, eine entsprechende Incentivierungs- und Steuerungslogik zu entwickeln und bereits bestehende Instrumente zur Verzahnung zwischen den Mitarbeitenden nutzbar zu machen – z.B. interne Wissensplattformen und agile Projektzusammenarbeitstools. Jeder Bereich der bisherigen Geschäftsmodelle ist aufgefordert, seinen Mehrwert an der sich digitalisierenden Wertschöpfungskette effizienter und effektiver auszugestalten als marktliche Lösungen dies ermöglichen.
Abbildung 2: Roadmap für interne Netzwerkfähigkeit
Quelle: Koye, B. (2005). Private Banking im Informationszeitalter: Eine Analyse der strategischen Geschäftsmodelle. S. 46
3. Entwicklungsstufen der Netzwerk-Ökosysteme von Finanzdienstleistungen
Die oben genannten Effekte gelten auch für den Banksektor. Das Bankgeschäft steht unter Druck, weil viele bisherige USP-Komponenten auf Intermediation basieren. Bankkunden sind immer weniger bereit, für die reine Finanzinformationsvermittlung durch die Banken zu zahlen. Sinkenden Margen und zusätzliche Regulierungsvorgaben zwingen die Branche zur sukzessiven Effizienzorientierung. Diese alleine wird den Herausforderungen der Digitalisierung jedoch nicht genügen. Die Digitalisierung untergräbt die bisherigen Erfolgspositionen und bietet zusätzlich zahlreichen – auch branchenfremden – Wettbewerbern die Chance, zumindest Teile aus der Wertschöpfungskette zu okkupieren. Die sukzessive Entwicklung der Netzwerkfähigkeit von Finanzdienstleistern kann in drei Phasen unterteilt werden.
In der ersten Phase kann ein klassischer Anbieter seine bisherige Wertschöpfungskette konsequent unter der Prämisse der Kernkompetenzen analysieren und sich auf Kundenschnittstelle, Produktion oder Abwicklung konzentrieren oder durch Kooperationen mit anderen Banken Effizienzfortschritte entwickeln. Durch den Einsatz moderner Technologien wird eine Mitgliedschaft in solchen Netzwerken möglich, durch ein gutes Image können viele Partner angezogen werden, was zur Realisierung von Skalen- und Verbundeffekten führt. Notwendige Kernkompetenzen sind der Technologieeinsatz und die Imagepflege gegenüber den Netzwerkpartnern.
Abb.3: Fokussierung auf Kernkompetenzen
Quelle: Auge-Dickhut, S., Koye, B. et. al.(2014), Client Value Generation, S. 107.
Der Endkundenvertrieb wird durch den fokalen Netzwerkpartner an der Kundenschnittstelle – die Vertriebsbank – wahrgenommen. Dieser verfügt über modernes Beratungs-Know-how und über hohe Markenreputation. Der Produktspezialist fokussiert sich auf die Produktentwicklung und -herstellung und profiliert sich durch Unabhängigkeit und Streben nach der Best-in-Class-Positionierung seines Produkts. Die Netzwerkfähigkeit der Produkte ist eine notwendige Voraussetzung für diese Strategie. Der Transaktionsspezialist konzentriert sich auf die Kostenführerschaft in der Abwicklung der Transaktionen. Dieses Geschäftsmodell realisiert Skalen- und Verbundeffekte durch Übernahme und Durchführung der entsprechenden Prozesskomponenten von den auf die Kundenschnittstellen orientierten Vermögensverwaltern, die im Pricing an die Kunden weitergegeben werden können. Der Komplettabwickler positioniert sich als Produktentwickler und –bereitsteller sowie als Transaktionsabwickler.
In der zweiten Phase werden die Branchengrenzen im Rahmen der Spezialisierung immer weiter aufgeweicht und es bilden sich neue technologiegetriebene und kundenorientierte Ökosysteme. Die Kundenschnittstelle liegt dabei zukünftig nicht zwingend bei den Banken, wie die Kooperation zwischen der FIDOR-Bank mit Telefónica zeigt. Die Kontoeröffnung und die Vertragsbeziehung erfolgt hier über den Telecom-Anbieter und die einzelnen Produktkomponenten werden kombiniert. Als ‚Verzinsung’ werden bspw. höhere Datenvolumina ermöglicht. Dies ist ein Beispiel für eine weiter oben theoretisch angesprochene branchenübergreifende & kombinierte Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Mehrheitlich werden bisher jedoch noch Fintech-Funktionalitäten durch die Banken integriert – z.B. die Integration des Personal Finance Managers (PFM) von Contovista bei mittlerweile 6 Banken in der Schweiz oder des Angebots des Gewinners des Swiss Fintec-Awards 2017, Qumram. Postfinance möchte durch den Erwerb einer Minderheitsbeteiligung an Moneymeets Peergroup-Vergleiche ermöglichen und somit das ‚community banking’ – den Vergleich mit anderen Kunden bei Investitionen, Geldanlagen oder Versicherungsfragen – vorantreiben. Die Glarner Kantonalbank, die ihren Hypomat bereits für zwei andere Partner (Fribourger KB und MoneyPark) im Whitelabelling anbietet, ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung neuer Kernkompetenzen. FIDOR schließlich ist eine digitale Bank, die es via API-Schnittstelle ihrer Kernbank-Plattform es anderen Finanzdienstleistern ermöglicht, ihre Produkte über die FIDOR zu vertreiben.
Die Besetzung der Kundenschnittstelle wird zukünftig durch unterschiedlichste Partner erfolgen können. Potenziell sind dies nicht nur Vertriebsbanken oder digitale Vollbanken, die bspw. ohne klassische Filialen agieren, sondern auch Finanzportale oder Internetkonzerne wie Facebook. Dieser offenbarte 2017 den Erhalt einer Banklizenz aus Irland – zunächst im Bereich des Zahlungsverkehrs. Wie die Diskussion um die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells von Amazon als Logistikanbietern zeigt, ist dies erst der Anfang der Neudefinition von Kundenschnittstellen.
Abb. 4: Kundenschnittstellen & Intermediäre
Quelle: Auge-Dickhut, S., Koye, B. et. al. (2014), Client Value Generation, S. 108
Im Sinne eines Ausblicks soll hier die wahrscheinliche dritte Phase der Entwicklungen in Bezug auf digitale Finanzökosysteme skizziert werden. Kunden könnten ihre Finanzbedürfnisse bspw. auch mit modernen Systemen wie WATSON von IBM unter Zuhilfenahme von Spracherkennung besprechen und lösen. Dabei sind diese AI (Artificial Intelligence)-Systeme vermutlich inskünftig in der Lage, die modularen Elemente zur Realisierung der Lösungen selbstständig zu identifizieren und auszuwählen.
4. Vorgehensoptionen für die digitale Umgestaltung der Banken
Im Hinblick auf den zeitlichen und organisatorischen Ablauf der Digitalisierung von Banken können in der Praxis drei Ansätze unterschieden werden:
Eine integrierte Top-Down-Digitalisierung kann dann ins Auge gefasst werden, wenn das Management hohe Einigkeit am Thema hat und die internen Widerstände daher sinnvoll kanalisiert werden können. Ausgewählte bankübergreifende Referenzinitiativen werden parallel ausgelöst und verschiedene Bereiche werden integrativ digitalisiert. Die Postfinance kann hier als Beispiel einer bewusst durch die Geschäftsleitung ausgelösten integrierten Digitalisierungsstrategie für alle Wertschöpfungsbereiche angeführt werden. Neben der konsequenten Entwicklung der elektronischen Kanäle für das klassische Geschäft, dem Whitelabelling von Produkten für andere Anbieter bei gleichzeitiger Nutzung anderer Produkte für die eigenen Kunden werden konsequent auch neue Modelle wie das Crowdfunding als Kreditfinanzierung auf elektronischen Plattformen angeboten. Aber auch das Vorgehen der Zürcher Kantonalbank kann aus dieser Optik gesehen werden. Die Kundenverantwortung wurde dabei bei der ZKB durch die Geschäftsleitung konsequent von der Kanalverantwortung gelöst. Die Verantwortung über alle Kanäle liegt dabei gebündelt bei dem Multichannel-Verantwortlichen – wie auch über den Einsatz der modernen Innovationsmethoden.
Digitalisierung kann aber auch nur in einzelnen Bereichen gestartet werden, wobei dann in einem zweiten Schritt die Silos vernetzt werden. Beispiele sind z.B. die Digitalisierung der Kundenschnittstelle mit einer anschließenden oder parallelen Digitalisierung ausgewählter Prozesse – wie dem ‚digital onboarding’ oder ‚mobile payment’ bei vielen Banken. Auch in der UBS wird die Digitalisierung so vorangetrieben. Einerseits arbeiten hier die beiden Frontbereiche ‚Schweiz’ und ‚International’ mit separaten Teams an der Digitalisierung. Andererseits gibt es in den Bereichen eigenverantwortliche Innovationszellen, die die modernen Innovationsmethoden (Design Thinking & Customer Journey) mit den Frontverantwortlichen zusammen für konkrete Innovationsentwicklungen nutzbar machen und sich dabei im internen Markt beweisen müssen. Auch die Glarner Kantonlbank als digitalste Bank der Schweiz 2016 hat diesen Weg gewählt, indem der Online-Vertrieb parallel zum klassischen Vertrieb lanciert wurde, ohne die organisatorischen Verantwortlichkeiten im Vorfeld genau zu klären. Eine häufig zu beobachtende Maßnahme – auch um das Bewusstsein der Mitarbeiter in der Organisation für digitale Themen zu schärfen – ist dabei die Lancierung ergänzender „Schnellboote“. Ein Beispiel dafür ist TWINT, welches in der Postfinance als Referenzprojekt abteilungsübergreifend entwickelt wurde.
Eine weitere Vorgehensweise – gerade für entsprechende finanzstarke Banken – besteht darin, ganze Projekte auszulagern in Innovation Labs bzw. Inkubatoren. Dort können diese Projekte unabhängig von bestehenden Strukturen und Kulturen entwickelt werden. Ein Beispiel für eine vollständige Neuentwicklung einer Bank „auf der grünen Wiese“ ist die erfolgreiche Online-Banking-Plattform George der Erste Bank und der Sparkassen in Österreich.
Wie schafft man die Balance zwischen fokussierter Weiterentwicklung des Bestehenden und gleichzeitiger Ausrichtung auf die wahrscheinlichen zukünftigen Erfolgsfaktoren? Kundenzentrierung und passgenaue Strategie- und Organisationsentwicklung von Innen werden dabei in Kombination mit der Digitalisierung zu den entscheidenden Dimensionen bei der Neuausrichtung. Es gilt für jeden Anbieter, den eigenen Weg entlang der hier formulierten Leitplanken eigenverantwortlich zu entwickeln. An der Kundenschnittstelle wird die Fähigkeit zur passgenauen Lösungsaggregation entscheidend sein, in den anderen Bereichen der Wertschöpfungskette werden Skaleneffekte, die Erzielung einer kritischen Größe und Verbundeffekte die zukünftigen Branchenstrukturen maßgeblich beeinflussen. Hier liegt die Differenzierungschance für Organisationen und Verantwortungsträger.
Literaturverzeichnis:
Auge-Dickhut, S., Butenkov, L., Domigos, N., Götz, C., Koye,B., (2017). Resilienz im Banking. 2017 (forthcoming).
Auge-Dickhut, S. & Koye, B. (2015). Client Value Generation – Digitale Geschäftsmodelle aus Kundensicht neu designen. Handelsblatt Journal, 2015 (November), 20-21.
Auge-Dickhut, S., Koye, B., Liebetrau, A. (2014). Client Value Generation – Das Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur. Springer Gabler.
Koye, B. (2005). Private Banking im Informationszeitalter: Eine Analyse der strategischen Geschäftsmodelle. Bern: Paul Haupt Verlag (Dissertation).